华为基本法能解决哪些问题？4.7万字解释机构顶层设计的底层思维

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华为基本法能解决哪些问题？4.7万字解释机构顶层设计的底层思维

2023-12-11

文 / 苗兆光高级合伙人、华夏基石副总裁，首席战略和组织专家
由来：中国基石e洞察（ID：chnstonewx）
苗兆光医生根据华夏基石学校“统筹规划训练课”的教学内容梳理教学内容，文章仅代表作者自己的观点

《企业基本法设计-组织能力建设纲要》的重点：

为什么每个企业都有一个基本的法律

1、组织建筑的基础

2、战略转型和企业变革的艰辛

3、公司内部的各种矛盾平衡

4、企业家精神的积累

5、克服干部专业化中的陷阱

二、公司何时需要制定基本法

1、成长过程中的超越

2、战略转型

三、探索《企业基本法》的逻辑理论框架

1、组织建设的基本要素(五图)

2、大战略图：探索公司的未来

3、业务图：竞争获胜的阵容分配

4、组织整改图：确保战略得到落实，统一处理水平和活力

5、人才图:如何思考公司内部的“人”

6、权益图:鼓励必须依靠的能量

四、制定《企业基本法》的方

1、华为传统三问

2、德鲁克三问

3、认知提升方式

五、拆除《华为基本法》

1、《华为基本法》的外部结构

2、华为基本法的内在逻辑

3、《华为基本法》的子法系统

上篇

大家下午好。彭剑锋老师以后教书有点难，因为他已经说得很全面了，尤其是他经历了《华为基本法》的制定过程，给出的例子也很生动。彭剑锋老师将来教书有点难，因为他已经说得很全面了，尤其是他经历了《华为基本法》的制定过程，给出的例子也很生动。我在他后面说，如果你说同样的话，你会觉得很聪明；如果你说的不同，你会怀疑我是否说错了（笑）。考虑到前面老师讲的基本法都是课程中的一个小插曲，大部分都讲的是基本法的亮点和作用，听起来很繁华，很过瘾。然而，从加入乐趣到他们能够跨越千山万水，这是我的勇气。在接下来的三天半里，我盯着基本法，和大家一起超越千山万水。

在写基本法之前

一、公司的实际困境

明明知道做企业要坚持长期主义，但总是从现实中走出来，投资不能坚持，转型不能完全，对策流于表面…
整天忙于“头痛医头脚痛医脚”的实际事务
在知名企业实际可行的物品中，取得自己的公司，没有达到预期的效果
长时间在低水平循环
干部觉得老板变了，老板觉得干部水平太低，跟不上公司的发展公司左右“一盘散沙”，无法形成协力，左右都有“无助”

基本法能解决哪些问题？在我做管理咨询的20年里，我经历过的各种公司都能体会到大多数企业的实际困境。在我做管理咨询的20年里，我经历过的各种公司都能体验到大多数企业的实际困境。这种现实的困境不在于现实中会遇到多少问题，而只在现实中跌跌撞撞。所有在座的创业者都没有意识到做公司是一件长期的事情。正因为如此，“长期主义”这个词才会如此火爆。然而，尽管大家都意识到，大多数企业仍然只是因为现实而无法摆脱。例如，我们都知道发展的关键，但很难坚持下去。大家都知道企业变革的主要内容，但是很多企业就是做不到完全转型，往往急于求成。近年来，我一直是一家企业的顾问。我花了一个月的时间调查这家企业。后来，老板问我对他的公司有什么看法。我回答他说，首先，你的企业一直在转型，其次，转型总是不到位。有时，公司一直在折腾，不断地向公司寻求建议，向外部力量寻求帮助。但顾问介绍后，饱经折腾，公司却没有起色，一直在同一水平线上循环。有时候大家在这个过程中都感受到了变化。然而，经过两三年的回顾，我们会发现以前的问题仍然存在。公司只是在实际水平上循环，仍然是一个低水平的循环。对策是独一无二的。

另一家公司正在开展高层体系建设。老板希望通过高层团队建设，建立一支能够引领公司走得更远的高级管理团队，让自己摆脱大量的实际事务。坚持一年，老板想解散高管团队。为什么？因为很多人向老板反映了高级管理团队的逃避责任。我请他做一个分析，看看“群众”嘴里的“逃避责任”是什么？例如，他刚刚提拔了一位负责采购的副总裁，很快就被发现在一项巨额采购中做出了轻率的决定，消耗了数百万美元。老板要，这很棒。我的高管在决策中得到了多少坑？如果我自己管，肯定不会有这样的坑。乍一看，老板的说法颇有道理。因此，废除高管建设也太令人沮丧了。然后我建议老板进一步分析一下，这位高管缺乏责任感或经验。如果是缺乏责任感，可能说明高管不称职。如果他刚到这个职位，缺乏经验，他可能会通过这个错误赢得教训，以后不会犯类似的错误。此外，公司还可以总结经验教训，在提拔干部时进行必要的岗位培训，让他们填补对于相应的技能，我们应该继续推进转型。大型企业将普通员工提升到高级管理层，必须通过所有关键岗位进行培训。成为高管后，这类人不会有水平和知识的缺点。而一个小企业，或者在短期内稳步发展的企业，很可能是无能的，因为他们都以单一的标准获胜，综合资源不足。面对这种情况，如果企业能够坚持下去，不要因为某人的一两个错误而否定他，转型可能是完全的。

每个系统都有缺点。所谓的长期主义是，当你做出选择时，你应该坚持弥补缺陷，并以后面的姿势展示系统管理的优势，而不是在遇到困难时再次推倒。但现实中，大多数企业选择推倒重来，表面上反复重复，难以提升，这是我们企业面临的现实。

还有一个现实是“头痛医头，脚痛医脚”。大多数企业主觉得自己的高管团队没有追求，期待咨询机构帮助“”完成改进。然而，下面的经理为我们提供了另一种说法。他们认为老板的头脑变化太快，思维没有组织，一直在变化，不知所措。因此，他们希望我能想办法让老板保持专注。因此，面对大多数企业，每个顾问都有双向责任，但我们不能直接传达自己的想法，否则会使双方失去信心，只能使用第三方的观点，不断沟通和协调，使他们逐渐发现自己的差距。如果这个问题得不到解决，公司将是一盘散沙，无法形成协力。同时，每个人都有一种无助感。

这些都是大多数企业面临的实际困境，我们很难处理这种困境。做一个企业，从不轻松愉快，总会有很多问题和矛盾。而且管理不舒服，企业和个人的发展源于不断的不舒服状态。企业越好，其实问题就越大。要解决成堆的问题，需要从问题中跳出来，站在更大的空间里，用更长远的眼光，用更高的逻辑去解决。

二、管理者无法绕过的分歧

德鲁克认为，企业管理者永远无法绕过这两种分歧。

首先，整体和局部的差异，每个人或每个部分都会关注自己，追求自己的局部利润最大化。但是，整体利益的最大化并不一定规定部分利益的最大化，因此，整体利益必须与局部利益发生冲突。因此，公司应该考虑的问题是如何在保证整体利益的同时最大化部分利益。经理面临的问题是，销售人员经常以客户的名义，要求研发和生产围绕他的观点工作。然而，如果研发和生产是这样的话，公司可能无法运作，他们的观点通常是短期行为。所以，我们必须平衡局部和整体。

二是本期利益与长期利益的差异，是企业的基本矛盾之一，也是最难解决的差异类型。因此，大多数决策要么是为了当前的权益，要么是为了长期的利益，很难有一种措施使两者都盈利。然而，牺牲当前要求和长期规定中的任何一项都会侵犯公司。因此，企业家不仅要关注近点，还要看到远方。但问题是，公司通常的管理措施，要么是为了长期利益而牺牲短期利益，要么是为了短期利益而牺牲长期利益。在这种情况下，企业所能做的就是，当我们为短期牺牲长期时，我们应该在后续活动中填补长期利益，反之亦然。为了解决当前利益与长期利益的基本矛盾，企业应系统思考，形成深刻共识。

三、公司需要系统思考和深入共识

首先，什么是系统思维？系统思维既行之有效地实现了整体和局部的平衡，而平衡则得到了标准的支持。系统思维包括多层含义：

1、总体思索，首先不考虑部分，而是把公司放在一个整体的角度，包括研发、营销、生产等，一起考虑。例如，在一家公司中，是作为听营销，还是生产听开发，还是营销听制造？许多企业无法回答这个问题。营销代表客户，生产不听营销，肯定是错的。但是，如果生产听营销，就会陷入很多困境，因为一旦确定了生产量，就很难改变。从某种意义上说，甚至营销都是在销售生产能力。因此，当我们把公司作为一个整体来思考时，我们需要让生产听营销，在什么情况下让营销听制造？这叫整体思维。我们会发现，整体加在一起肯定会超过局部利益，所以在没有建立整体思维的情况下，一些冲突是很难解决的。

2、长期思索。为了实现长期发展，企业必须将长期的规定转化为指导实际工作的现实标准。

3、完全思索。要彻底，需要考虑几个方面？一个企业注意，在思考一件事的时候，一定要往下思考五层，叫做“五个为什么”，这样才能完全处理事情，也就是完全思考。当华为进行绩效管理时，每个人设计的平衡评分卡也从四个维度进行了思考。对此，任正非认为，管理者在思考绩效管理时，应该明白，第一层，什么是绩效？就是财务指标，即明确公司的收入、利润和现金流。没有财务指标，绩效管理只能是无针对性的，没有办法开始。第二层，什么是促进财务指标？是竞争力。如市场地位、市场份额等，都会直接影响收入指标的胜负。第三层，如何实现竞争力？这就是组织能力的建设。例如，公司是如何定位产品的？只有思考如何构建组织水平，才能回应产品定位。第四层，水平最终归根于人和公司文化。以上几个方面，如果思维不到位，底层问题总会成为麻烦。

第二，什么是深层共识？在企业内部，只有老板完全思考，不能形成独立思考是没有意义的，因为他不能产生绩效。对企业来说，真正有价值的是企业核心干部团队理解了什么。如今，许多企业家热衷于学习，参加私人董事会和各种高端MBA课程。老板用了几十万，从知识到理解，很快就提高了。然而，困难在于，当她回到公司时，她会发现做出所有的改变并不容易。虽然她想得很清楚，但很难向高级管理团队和核心成员解释，因此他们很难按照老板想清楚的方向做事。所以，只有一个人跑得快，没有价值。在公司里，不是一个人懂多少知识和技能，而是一群人懂什么。

因此，深层共识是什么？当企业家提出某种想法时，关键团队成员可以发自内心地理解它，发自内心地清楚它是有效的，发自内心地认为它可以成功，发自内心地想要做出贡献。如果老板的想法被认为是不可靠和不调整的，他们永远不会帮助实施它。当涉及到具体的项目时，许多高管习惯于等待和犹豫。他们说老板的话要过夜实施。怎么回事？众所周知，老板今天布置的任务，只要大家都不动，事情就做不到。如果做得不好，老板会消极悲观。如果他消极悲观，他可能会放弃。因此，慢慢跟着，不动反而成了最好的选择。如果营销团队能发自内心地认为这件事会做到，他愿意参与，想要贡献自己的力量，就会形成深刻的共识。

每个企业都需要一个“基本法”

根据系统的探索和深入的共识，让我们来看看为什么每个企业都有一个“基本法”？做基本法的目的是制定公司成长中的制度建设纲要，处理如何将战略思维落实到机构中。建立一个组织能力，听起来很好，就是要把水平建立在组织之上。然而，在思考组织问题时，我们应该注意三个基本命题或三个立足点。

1、机构的三个基本命题

第一，机构的动力从何而来？创业之初，创业企业的动力其实来自于老板本人。老板用自己的意志力，用自己的努力，把一群人等着存起来，做好一件事。毕竟，在公司成立的早期阶段，水平并没有建立在上述实施中，动机只来自于老板的发展冲动，来自于他对工作的想法。而当我们把企业的能力建设在机构之上时，就要思考动力从何而来。在老板的推动下，公司既走不远，也长不大。因此，在这个时候，公司必须有一个基本的动力。

我们看，高铁是怎么建成的？过去，在绿色火车期间，发动机安装在汽车的前面，后面有更多的十节车厢。不管它有多好，它都不能拉，速度也不能提高。最高速度只有100-120公里。而所谓的建设机构，一定要明确企业的动力建在哪里。高速铁路的每一节车厢都有动力，所以它的车箱有货箱的时间更长，速度提高到300公里/小时以上。同样，公司在创建组织时，首先要考虑它的动力源。华为在《基本法》第一条中指出，华为企业的动力来源是竞争，将市场竞争压力传递给机构的每个人，使机构始终处于激活状态。由于市场需要竞争，竞争失败，公司只能衰落。因此，华为所有内部政策的初衷是通过内部系统将竞争传递给每个人。将其引入人力资源体系，可转化为干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出等激励机制。

第二，如何突破个人局限？机构总是有限的改进因素，即人的因素，而企业本质上是人的组织。企业的合适顺序是先看业务，再看机构，再看体制，最后看干部。在调查过程中，一旦发现干部不好，机构就不会这样做。

那么，如何打开人的局限呢？众所周知，公司是人的组织，人的局限性很大。例如，每个人的能力结构都是有限的。如何突破老板自身的局限性？如何突破高管的水平局限？人本身也有障碍，也有不足。如何判断人的“好”和“坏”？事实上，用善人，人就是善人，用坏人，人就是“坏”。因此，机构应该如何克服个人的局限性？这是企业应该考虑的第二个问题。

第三，怎样做到大而不散，大而不僵，大而不乱？企业在发展的时候，还是比较弱小的时候，企业是统一在老板个人身上，由老板引导的每一项活动。此时此刻，公司是统一的。然而，随着公司规模的增加，在不断扩张的过程中，越来越多的人参与决策，越来越多的人工作。此时，将会有向心力，企业将进入持续的损失。那么，怎样才能大而不散，大而不僵，大而不乱呢？有时人们认为做企业更难，做大企业更难，但事实上，做大企业不应该更难。特别是与小企业相比，大企业遇到的困难不应该更加复杂。为大企业工作会比小企业更累吗？相反，与小企业的领导者相比，大企业的领导者往往更加洒脱。这说明做大企业不一定更累。所以，如果你的企业在做大的过程中变得复杂和困难，那一定是方式上的问题。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不乱，是公司要思考的第三个基本命题。

二、机构三大基本体系

根据企业的三个基本命题，我们来谈谈公司需要什么基本体系。大家都说，企业做大后如何才能有动力？它的动力来自哪里？如何让大企业的每个人都有动力？

1、利益机制(分钱、分名、分地位)

一开始，有人问任正非，公司做得这么大，你最重要的经历是什么？任正非回答说，就是把“分钱”这件事做好。事实上，公司的动力来自分钱系统。人的动力不是来自企业的使命，也不是来自“丰富人们的沟通和生活”，而是来自基本的养家糊口，体现在物质条件上。因此，利益机制是人的动力体系。自然，企业的动力机制在扩大的过程中会变得更加复杂。人类依赖于，人类可能沉迷于尘世的名利，包括金钱、声誉、地位等，不能沧蓝。因此，金钱、声誉和地位是激励因素，企业的利益体系是如何分配金钱、声誉和地位的体系，这是企业动力的源泉。

2、责任制(分权、结构、整改、岗位)

该公司如何实现大而不僵硬，并能继续扩张？为什么大多数企业做大了就僵硬？老板整天神龙见首不见尾，忙碌难得一见。我的客户公司就是这样。每次拜访，他的老板总是挤时间和我聊天。但是每次和他聊天，我都会背着芒刺。因为他办公室门口总有十几个人在等他签名，让我觉得自己在浪费时间，所以真的很想把关键说清楚。但总是匆匆忙忙，一带而过。关键是权利的过度集中极大地阻碍了公司的发展。因此，如何增加组织、紧张、分权和权力下沉，即建立责任制。希望这些人能够掌握实际情况，有专业能力做出决策。

如何下沉权利和责任？如果老板给了某个人权力，也应该给他相应的义务。如果组织体系能够下沉到这个水平，公司必须紧张。相应地，组织结构、机构治理模式和岗位设计体系应沿着责任的下降而下沉。建立分权制度后，一位企业家曾经感到空虚和无聊。为何？他下沉了自己的权利和权益，只能把“无聊”留给自己，因为老板此时感觉不到需要。但事实上，这种“无聊”只是一个结局，他真的很清楚这个问题。

3、评价控制体系(点评、绩效、水平、行为)

在责任制和利益机制之后，也有一个难题。每个人都有自利动机。如何判断干部的使用权，是考虑履行职责还是私用权？如何判断员工在发放奖金时是否做出了相应的贡献？当干部独自决策时，如何保证公司是一个整体？这就需要创建评论操纵系统。

大约在2002年，华开始进行金融体系转型，以解决账户统一的问题。在华为，统一的账户是统一的账户，统一的客户，统一的费用，统一的报销标准。2002年，华为盈利215亿元。此时，各办事处的工作标准不同，记账方式不同，底层财务管理仍然十分混乱。2002年还发生了一件事，那就是《华为的冬天》。在本文中，任正非表示，要想有效运行动力机制和责任制，就必须对操纵制度进行第三次评论。没有好的点评操纵制度，分钱分权对企业来说都是灾难。因此，从2002年开始，华为逐步建立了大规模的点评操纵体系。这是三大组织基本命题的三大机制。

三、制度背后的难点

机制平滑后，仍有一些难题无法解决。

我们知道，决策通常是基于两个前提，一个是事实前提。例如，可以赚钱的项目可以做，不赚钱的项目不能做。这种决定可以根据事实前提做出，很容易用财务方法推断出来。这种决策很容易受权。

另一种重要依据是价值前提，根据数学方法无法推断。比如一个新产品要走向市场，在产品成熟度和市场机遇之间，大家如何选择？在市场机遇到来的时候，要用不成熟的产品抓住机遇，边打边健全，还是等商品打磨好了再去市场？谁能告诉我哪条路合理？事实上，这不是一个有正确答案的问题。例如，苹果不会将不完美的产品推向市场，它宁愿推迟新产品发布会，也不愿让顾客在商品上市时获得良好的体验。然而，一些互联网公司会关注“迭代”，即首先销售不完善的产品，并根据消费者的互动和反馈不断改进。所有这些想法都没有错，问题是公司只能使用其中一个。当我们把决策权交给不同的人时，他们的想法是不同的。研发可能追求完美，营销可能渴望抓住机遇。此时，如果公司没有统一的前提，权力将不可避免地分裂。

另一个例子是如何为新员工定薪？是以内部职位为参考，还是以市场标准为参考？坚持内部价值排名的原则，还是竞争标准？事实上，我们会发现，当一个企业只有老板有最终决定权时，他可以根据新员工的反馈分析具体情况，最终得到一个薪酬标准。但在实践中，如果经理做出决定，他不知道一致的评价和控制标准，就会产生各种各样的混乱。比如我们用内部参考的原则给新员工定工资，招聘就会变得特别困难。为了快速招聘合适的员工，公司不得不选择市场竞争标准。结论是，同一职位的老员工辞职了，他们认为这是不公平的。因此，每一种选择都有缺点，选择后需要以一定的形式进行一定程度的填充。例如，企业以有竞争力的方式吸收人才后，必须根据薪酬结构调整，随着公司的发展实现内外公平。这里的问题是，如果让所有管理者自己选择，企业内部的薪酬制度会更加复杂，难以管理。公司要统一为一种选择，这种价值观的统一，才能实现大而不散，大而不僵。否则，企业就没有授权的前提。

公司也会遇到其他困难，利益机制的设计更容易，但背后仍然存在着无法设计和统一的问题。价值观的统一是利益机制的必要前提。

意义的统一是华为《基本法》崛起的基础。1996年，华为员工人数已达6000人，机构必须与一批专业管理人员合作，行使职权，组织生产。如果这个人没有统一的价值前提，公司就会非常混乱。因此，在任正非的设计中，华为的基本法是为了管理者的存在。其基本定位如下：

《基本法》是华为的价值机制和管理政策体系。管理政策是公司管理部门及其各部门和各级主管的决策指南和行为准则；它是调整公司内部和外部重要关系和矛盾的标准；它是对企业所有价值观的权威分配；这是对企业文化隐含假设的清晰讨论。公司管理的基本政策应该从价值观中解释。

四、华为基本法的三个目标

华为《基本法》开设时，有三个基本目标：

1、将企业家的直觉转化为政策。统一价值前提的方式必须是企业家根据企业的整体探索。《基本法》旨在将企业家的意志、直觉、创新精神和敏感思想转化为成文的公司宗旨和政策，使其能够建立和系统地传达给专业高管，并由专业高管标准化运作。也就是说，将老板对企业的整体探索转化为具体标准和政策。

2、调整内部关系。探讨华为解决管理基本矛盾和公司内外重要关系的原则和优先顺序，创建调整公司内部关系和矛盾的心理合同。

内部矛盾多种多样，如何处理内部关系，如何指导组织建设？总体规划能否与底层制度相吻合？许多内部问题必须在基本和一致的前提下解决。从华为最初对公司内部十大矛盾的分析中可以看出，公司的难点始终在于两个极端的东西同时存在。比如要重视团体拼搏，要不要重视一个？如何处理两者之间的冲突？注重开放合作，自立自强吗？两者要兼顾，怎么处理？顾客至上，要不要以奋斗者为本？当奋斗者的利益与客户的利益发生冲突时，企业如何应对？所有这些，都是公司内部一直存在的实际分歧，因此，公司总是需要在各种矛盾之间进行衡量。

事实上，上述差异都是两极化思维，这是大多数时候无法处理的。因此，华为《基本法》确立的标准是找到合适的标准，找到内部解决方案的大小，或找到平衡点。因此，华为《基本法》分析总结了差异的两面，其目的是找到冲突的平衡点。

3、指导组织建设。指导公司的制度建设、工作流程建设和管理制度化建设，实现国家标准的系统管理，促进管理，使华为的管理体系具有可移植性。

五、华为基本法的基本框架

1、华为基本法的演变

华为《基本法》第一至三稿。

任何公司都应该解决长期生存和生存问题发展问题，必须系统地回应三个问题：

公司未来难题。企业要去哪里，要成为什么样的企业，存在的意义和理由是什么？即使是生活，追求，愿景。
管理效率问题。围绕效率企业应该建立什么样的内部规则体系，避免快速扩张造成的管理失控。
员工成就难题。根据建立什么样的文化理念和人力资源政策，员工可以认同公司，取得成就。

对上述三个问题的渴望是华为《基本法》的第一个概念。因此，华为《基本法》的前三篇文章是基于这三个问题。这三个问题是讨论华为基本法的一方，并植根于华为基本法的一贯性。

华为《基本法》第一至第三稿的亮点是，华为的重任追求得到了确定，以人为本的重新定义：

尽职尽责、高效管理的员工是华为最大的财富。
尊重知识，重视个人，团体奋斗，不迁就有功的员工。
永远不要让雷锋遭受损失，奉献者必须获得有效的收入。

为了解决长期的生存和发展问题，任何企业都必须系统地回应这三个问题。因此，这一方也适用于任何企业，是公司的基本思维模式。

华为《基本法》第四至第六稿。

要解决长期生存和发展的问题，任何公司都有自己的问题，有自己独特的战略和发展路线。因此，华为的《基本法》在第4-6稿中加入：1.为什么华为成功？2.华为在新的竞争环境中遇到了什么样的挑战和困难？三、华为未来的成功靠什么等三个问题，我称之为“华为传统三个问题”。

在撰写自己的《基本法》时，公司也应遵循这一原则，分析过去的成功因素和当前的问题。哪些成功因素仍然有价值，哪些成功因素成为障碍？企业规划的成功还需要注意什么？

华为《基本法》第四至第六稿也有许多亮点，这些亮点都来自于对自己的总结，包括：

“压力标准”在成功的核心要素和选定的战略增长点上，大大集中人力、物力和财力，完成关键突破，以超越主要竞争对手的强度配置资源。
每个人的运营模式都是抓住机遇，通过高投入的研发获得产品技术和价比的领先优势，根据大规模流行营销在短时间内产生正反映的良好循环。

压力原则是一个非常可行的标准，是任正非在充分研究军事理论和战斗实践后的总结。比如华为的“比较”体系，比较什么样的优秀企业，如何向优秀企业学习，也是一种基本的方法。到目前为止，华为做任何事情，都会先在这个领域找到最好的企业，向它学习。华为从来没有标杆行业第二，一定是标杆学习最好的企业，或者学习它的良好实践。将行业内的良好实践引入公司后，在整合的前提下，前往优化迭代——也是华为的一方。

因此，在公司撰写自己的《基本法》时，也要延续这种榜样理论，注意引入标杆的方式。我观察过很多企业，发现最难解决的问题是在同一水平的网络上写代表当前水平的基本法。这种基本法只能指导现在，不能指导未来，公司只能永远保持在当前水平以上。造成这一结果的原因是营销团队受到认知水平的限制，使企业无法面对未来。而企业的《基本法》必须着眼于未来，必须有长远的时间。开启团队认识是一项艰巨的任务。只有向基准学习，我们才能取得进步。这也是华为参观IBM等世界知名企业的动机。否则，我们的工作可能是徒劳的，效果很小。

有时候，虽然有管理顾问的介入，但公司的能力很难提高。为什么？因为顾问不能指导每个人在微观层面上做什么。例如，每个经理都知道企业需要关心员工，但关心员工的行为，必须有标准、姿势，而不是“一颗善良的心”。好的姿势有很多种，比如改善食堂、改造厕所等。但是，改造到什么程度，就实现了标准化？山东曾经有一位企业家希望从工作的各个方面提高标准，但她在清洁方面碰到了墙。因为清洁告诉他，我们的厨房没有公司的卫生间干净，你想让我怎么办？这样的回答，代表着清洁阿姨的认识，她心中最规范的就是这样，若要发展，她根本无从下手。其他职位也是如此，所以我们应该对最好的企业进行比较，实践良好，并将其纳入基本法。正是因为华为对西方公司及其出色的实践进行了对标学习，才取得了很大的进步。

前几天去华大基因参观，看到一组数据，人和黑猩猩的基因差别不到3%。事实上，好企业和坏公司之间的差距只是这样，所以我们必须从优秀的企业中移植现成的规范，即诚实地使用它们。企业只需要提高这3%的差距，很快就能升华。所以有时候，与优秀企业相比，最确立的作用就是开放认知。否则，顾问会很难，因为语言不能提高认知能力。在认知提高之前，企业总是害怕更高的标准。他们认为没有人能保证一些标准。因此，我经常鼓励企业投入更多的资金，参观和学习世界知名企业，提高他们的理解。

华为《基本法》第七至九稿。

介绍了华为基本法第7-9稿 IBM等世界优秀企业的做法。《基本法》的核心是处理机构与人之间的分歧，达成协议，培养领导团队和继任者。1997年底，任正非拜会了美国顶级公司（IBM、惠普、贝尔实验室)起草了近100页的文档，总结了华为学习的主要方面。与其他公司不同的是，华为能够不断积极摆脱当前的制度，并不断创造新的、更好的和谐各部门制度。受IBM郭士纳的启发（1991-1996年），华为开发了正常变化的元制度：1）以世界上最好的公司为例；2）聘请西方知名咨询公司，帮助华为减少与国外最佳公司的差异；3）尽可能如实地参与公司行业的良好实践和制度；4）首席执行官和高管的深入参与和领导转型。

亮点如下：

确保研发资金按销售额的10%分配，必要时可能会增加分配比例。
构成利益共同体、事业共同体和共同命运。

华为《基本法》第一章是公司的宗旨，其回应是指公司未来的发展目标，从成为国际通信设备供应商的愿景出发，描述华为的价值观，定义拥有自主知识产权等实现愿景的重要中间指标。华为的每一项职责也确定了发展规划及其目标的原因。

第二章是确定华为运营模式的基本运营政策。第二十五条规定，服务以客户满意度和客户至上；第二十六条规定，研发应当投入10%的销售，生产三个研究体系；网络营销应当以市场地位为准则，按照目标建立销售体系；大规模生产中的灵活生产体系。其中，围绕经营理念展开的内容很多，包括运营的关键阶段是什么？我们应该坚持什么样的经营理念，什么样的经营模式，客户满意度，科研投资，生产和市场。

第三章是基本组织政策，提出机构的目的和原则是服从战略，响应客户，提高效率，培养人才；开放职位标准，管理基本职责。结构类型。

第四章是基本的人力政策，提出高水平的人才是企业成功的基石，从而讨论如何建立公平透明的人力资源体系，给出了一个重要的体系：高管轮换以丰富经验。

第五章是基本监管政策，关键是如何加强对所有组织的核心控制，确定质量、综合预算、成本、工作流程、项目、审计、困难等控制领域和标准。

第六章是继任者政策，提出了华为需要平衡的旧制度与新制度之间的关系，注重转型、发展和继承的发展。

1998年3月28日，华为《基本法》发布，其结构并不复杂，只有上述六章，14、600字。在《基本法》公布的同期，华为向员工发表了《走出混乱》一书。因此，任正非专业撰写文章，对华为《基本法》进行了分析，指出了其意义。这不仅是对华为基本法的宣传，也是对华为二次创业的指导。他认为，在企业家个人色彩的帮助下，二次创业应加强专业管理，即依法治理企业。所谓基本法，就是专业化的基本依据。

随后，任正非提出，华为不仅要有基本法，还要在未来十年推出数百个子法。很多人过于关注华为的基本法，会忽略任正非的“子法”计划。事实上，任正非认为《基本法》只是一个基本依据，对各行各业的详细规范或定义还不够清楚。因此，除了《基本法》，华为还有一个“子法系统”，进一步明确了各行各业的每一条线。

七、华为基本法100多个子法

《人力资源管理纲要》首次在华为众多子法中推出。

《人力资源管理纲要》分为价值创造、价值评价和价值分配政策。下一篇是针对干部的，包括干部政策、干部选拔、干部管理等。华为的人力资源管理体系大多是基于任正非的演讲、华为总经理办公室和总经理办公室会议的文件内容的核心摘录，并形成了一本非常厚的书。可见华为花了很长时间，下了很大的功夫。

在业务管理方面，华为注重客户至上。大部分分为三部分，一部分是关于如何在业务中实现客户至上的概念，第二部分是关于增长的问题，第三部分是关于效率。

财务管理纲要注重价值，分为上下文章。首先是如何扩大金融任务(对于价值管理，即如何深入业务实现金融体系的管理)，其次是如何控制。

还有一些“子法”，比如公关管理纲要。虽然没有全部公布，但我们可以从任正非的讲话和华为发布的解密文件中解释这个纲要的原型。

众所周知，当孟晚舟事件发生时，华为作为一个机构，在处理这件事时是有条不紊的。为什么华为的一系列操作能如此熟练？根据华为解密文件，我们可以了解到，一年前，任正非举办了华为公关系统，建立了华为公关管理大纲，重点包括，首先，公关的主要任务是在深入了解西方价值观的前提下，处理华为在西方遇到的困难，站在另一边理解他们的立场。第二条华为应该学习历史、社会学、心理知识、国际法律秩序和权力分配方法，以及如何打开国际大门。任正非对公关管理也有一些看法。他认为，如果你想在西方社会经营企业，有些问题不必争论，你应该用他们的思维方式与他们相处。例如，西方公司认为，中国公司不愿意做基础研究，总是想走抄袭的捷径。因此，中国公司要想得到认可，必须在基础研究层面下功夫，注重开放、合作、双赢。中国公司在处理相关公关时，绝不是一个单位的事，而是每个管理者和领导的基本任务。我们认为这比抵抗思维更突出。

就这样，任正非提出这一观点时，有下属之前的担忧，说我们这样做，业务干部不按照这个想法怎么办？任正非的回答很具体，他说，你们是两个，不能互相牵扯。两个“方面军”总是要聚在一起，那时候一定要合作！因此，人们说这是一个“纲要”，它的目的是，当企业遇到问题时，它可以起到指导作用。实际解决的措施和方法其实是基层人员的优势，公司必须赋予他们理念。

例如，华为《基本法》中也有华为大学发展的指导纲要。

最近，任正非在讲话中提到，华为大学没有固定的设置，不是实体组织，只是每个内部培训体系的集合。因此，华为大学本质上遵循业务和组织形式。比如“大学是将军的摇篮”，是指塑造“将军”型人才机构，是以塑造制改为选拔制，还是训战结合的形式？华为要求培训是自己的事，而不是机构的事。员工在公司工作，有责任根据公司要求提高自己的能力。只有当我把学习当作自己的责任时，机构的培训体系才能充分发挥作用，否则他只会挑剔，要么内容错误，要么老师不好，一旦陷入这样一个奇怪的循环，问题就不能及时解决。因此，无论是华为培训班还是华夏基础管理学校，我们都不评估机构教师的满意度。因为学生的学习效果与老师无关，主要在于他自己。如果员工缺乏动力，无论老师有多好，他们都不能发挥作用。当我上小学的时候，我的老师说：“>”“<都教反了，但不影响我成为当地状元的考试。所以，老师说得好，有效吗？当然，但更重要的是，他需要建立一个“场”，引导学生在这个场景中进行彻底的思考。在这个过程中，学生自身的效果更高。因此，任正非在这一纲要中明确表示，员工没有学习动机，组织培训体系无效，因此他必须为培训付费。

华为管控纲要也是如此。

华为在管控纲要中指出，作为监管机构，首先要有按照关怀、真诚待人的原则。因此，无论是审计部门还是监督机构，都不能做出“邪恶”的假设。对于被监督的目标，关键在于协助，注重证据，求实务实，“坦诚从宽”。监督机构应当成为团结人的组织，而不是能制造混乱，不能在哪里，鸡狗不安。例如，我们都知道企业应该建立一个控制系统，但这个控制系统的原则之一是确保战略的实施。因此，企业家在设立审计部门时，不能要求他们抓住高管的“辫子”，不能设定指标，规定每年发现多少重大案件。任何有这样标准的公司，其审计部门的负责人都会像走马灯一样一个接一个地做。为何？他不仅无法在组织中生存，还可能在夜间行走时被“砖头”。因此，真诚待人的原则是，即使履行了监督的权力，也要保护干部的目的。因此，我们说审计是一个司法团队，一个威慑系统，不同于公司的系统。机构不得将干部评价体系纳入评价审计干部、要求、处罚分离，以拯救干部为导向。因此，华为的人事权和事权是分开的。只要审计部门监督，无论解决方案如何，人事部门都会完成解决方案，这是一个标准。而且，组织问责制度应该是无罪推定，这也是审计原则之一。因此，华为在这一制度下创造的监管机制是合理的、有力的、合理的。

说到这里，你能更多地了解基本法和子法吗？我一直认为，无论是华为的基本法还是其子法，都是任正非的领导方式。作为一种领导方式，作为一个企业家，我们不一定要教你如何做每件事，而是要明确某种工作的实施标准。任正非的独特之处在于，他一直专注于公司的原则体系和思想体系。因此，《基本法》成立后，他与管理团队一起明确了每一条管理根线，明确了分离的原则和执行标准，这是建立机构建筑的标准。因此，华为的每一个管理大纲都是由营销团队亲自整理的，任正非在获得机构确认后进行评估和宣传。在这个过程中，任正非也需要深入思考一些话题，有时需要几个月的时间。经过思考，他可以从全局的角度明确原则，进而使每一条责任线越来越强。

八、基长青:造钟不报时

让我们回顾一下《基业长青》这本书，它已经流行了20多年，受到了市场的青睐。这本书强调，真正的公司是“造钟”而不是报时。书里提出，“一个伟大的公司深深植根于组织的原则、过程和动能，并不是从一个伟大的想法开始的关键，而是不能建立在一些‘贤者’之上。”

因此，真正的企业家不是要建立业务，而是要建立机构，使企业取得长期的成功。在我看来，它的本质不是做出一些具有远见和远见的合理决策，而是围绕我们的组织建立一套基本原则、流程和基本动力机制。例如，自诞生以来，已经取得了很大的进步。在牛顿改革之前，当人们表达尘埃时，关键是上帝做出决定，一切都是上帝安排的结果。每个人都相信上帝，觉得上帝无处不在，无所不知，人死后，根据她在世界上的表现，确定他是上天堂还是下地狱。为了得到上帝的宽容，徒弟要定期向上帝的使徒和法师悔恨。但是，因为法师会告诉教徒，为了表达你的遗憾，你必须把你的资产交给教堂。信徒们认为他表达真诚的钱是交给上帝的，实际上是交给法师的。面对这种情况，马丁·路德改革了宗教。他宣传上帝不管理具体的事情，他只是依靠世界的运作规律。因此，17世纪以后，人们认为上帝只创造了一个有多个标准的宇宙。人们需要做的是思考这些原则是如何运作的。上帝并没有做出所有的决定，只是安排了可以独立运行的过程和标准。因此，科学家的使命是发现这一水平和规则。

同样，美国的宪法也有七章，没有华为的基本法那么长。但自成立以来，它已有200多年的历史，只进行了四次调整。一开始，美国成立后，以华盛顿的名誉、身份和地位，他想成为皇帝，终身制度，没有障碍。怎么回事？在华盛顿之前，美国和英国之间的战争从未被美国人打败过。不仅如此，如果英方俘虏了美国著名将领，还将受到绞刑的惩罚。因此，美国人在与英军作斗争时，并不想成为著名的将军。然而，必须有一位著名的将军对战争的输赢负责，华盛顿在这种情况下被推荐。在成为反击英军的将军后，世界形势发生了变化。在欧洲，英国和法国发生了一场战争，这给了美军在华盛顿的领导下赢得独立战争的机会。战争结束后，几个领导人花了17个月的时间讨论美国宪法。在1787年的立宪会议上，他们讨论说，最重要的问题不是“谁应该是总统？谁应该领导我们？谁是最好的国王？相反，我们应该专注于讨论我们能建立什么样的程序，这样我们背后的国家仍然有很多优秀的总统？如何建立稳定团结的大国？建国的原则是什么？国家应该如何运作？我们应该制定哪些方针和机制，使我们的国家更容易实现每个人的梦想？可以说，以华盛顿为首的许多开国元老往往都很出色，因为他们不仅确认了什么样的人可以当选为总统，而且还明确了继任者制度。对于企业来说，他们之所以能够有一个长期的基础，并不是因为它总是非凡的，而是因为它仍然可以确保在遇到困难时选择有才华的人来扭转局面。这就是做企业的想法。因此，几乎没有办法让公司事业兴旺，公司必须经历各种发展周期。然而，在上一个周期结束时，真正优秀的企业可以有办法让自己成功地进入下一个周期，这取决于系统。

那华为是怎么看待这件事的呢？在《以奋斗者为本》一书的序言中，有一句话“价值观对公司来说，就像基因对生物一样。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。由于路基不牢固，门头不牢固，许多企业无法建造完整的机构建筑，因此无法建造更高的建筑。而真正强大的公司，必须有丰富的底层机构基石，这就是组织标准体系。因此，华为的基本法和子法是企业在关键领域建立的组织原则体系。

公司何时需要制定或修改基本法

企业应当何时制定或者修改《基本法》，实际应当如何实施？我们大致总结了三个场景。

1、当公司超越不同的增长过程时

上图是华为开发的企业成长模式，我们重点关注机制化场景。从图中可以看出，当一个企业经历并超越不同的发展阶段时，其增长模式也在发生变化。因此，每次我们跨越一个成长过程，都意味着公司的内部改进原则正在发生变化。因此，此时，公司需要进行系统反思和系统转型。

任何一家公司在创业阶段都会面临几个重要的问题。首先，它将面临创建组织和管理系统的问题。处理这些困难，主要取决于老板本人或帮助经营企业的亲戚和朋友。这群人很少有真正的水平，所以公司早期的方法就是自己的形式。当这家公司跨越机会成长的过程时，它代表了老板和员工之间关系的变化。

其次，它的生长方式也会发生变化。没有一个企业能一次找到合适的商品并取得成功。因此，在不断的试错中发现了创业企业正确的业务增长模式。然而，当我们进入所谓的机会成长过程时，例如，当我们遇到一个大的井喷机会，企业开始增加规模时，原来的领导方式已经不适应，我的影响力也无法维持数百名员工的规模。此时，施工部署的原则发生了变化，增长模式也发生了变化。在创业阶段，我们可以不断尝试和犯错误，但当我们增长到一定规模，不断尝试和犯错误时，显然会有“无所作为”的嫌疑，至少我们不关注它。因此，在机遇成长的过程中，企业家应该产生建立机构的概念，并根据人格魅力建立一个基于组织的体系。

华为的基本法起源于机遇成长的过程。在1992年之前，华为正处于创业阶段。从1992年到1998年，华为的规模急剧增长，从1992年的销售额上升到1998年的89亿。这种扩展过程会导致一系列的问题。比如早期考核制度以老板为主。当时华为只有200人，此时的考核制度对任正非来说是个小案例。每个人的名字都能喊出来，每个人的任务都很清楚，商品卖得怎么样，老板知道。事实上，在这个环节中，不需要任何评估体系，但也从公司利润的一部分到每个人。但后来，华为的业务形态发生了变化。它以前卖小设备。一台设备只能卖几万元，可以独自完成销售。当时的销售人员，只要能喝酒，到公司解决一个核心人物，这个订单就可以拿下来。1994年以后，这种伎俩就不行了。公司的订单是数百万，数千万的规模，此时，如果你想在客户手中获得订单，只是解决一个人不好，必须解决一组人，因为订单是所有相关人员的共同决策结果，包括另一个技术部门、财务部门、高级管理团队等。因此，很明显，改变早期方法已经不起作用了，必须以组织的形式解决。

就这样，问题来了。借助机构或团队争取的订单，利润完成后，钱怎么分？原来一个订单只有一个人拿提成，提多少由老板说了算。如今，在订单的背后，既有业务经理的劳动，也有服务经理的劳动，也有展示解决方案人才的智慧。如何分配这种订单收入？这就要求公司在机遇增长的过程中实现机构升级。

同样，在设备生长过程中，对标准化水平的需求也更高。此时，公司需要自己的成功经验。因此，当企业从机遇成长过程跨越系统成长过程时，如何建立自己的水平，建立自己的业务流程体系就变得非常重要。

从系统成长过程到邪恶成长阶段的超越？一切又变了。在此之前，从本质上讲，企业的所有管理层仍然由老板主导。他既管理战略又管理业务。营销团队只需要扩大这种模式。然而，在跨越分蘖发展的过程中，公司必须进入大量不同的业务范围。如果老板一个人管理，风险会大大增加。所以，企业要在不同的业务上建立一个管理团队，同时，对这类管理团队的考核也要进行一定的、大幅的调整。因此，在分蘖生长过程中，企业应重新思考自己的制度。

未来，公司将真正成为大企业，出现僵化的大企业疾病，需要激活，相应的增长模式将发生变化。由于，企业在超越每个阶段时，都需要重新思考自己的机构原则，从而构成了组织制定或修改《基本法》的第一个场景。

二、战略转型时公司

外部环境的转变推动了公司的战略转型。

事实上，大多数企业的成长并不能严格按照管理行业总结的详细模式进行，就像我们学习了“两点之间最短”的理论一样，但在现实生活中，起起落落是正常的。因此，公司必须面对的现实是，没有严格的联系。有时，当我们还没有跨越下一阶段时，环境就发生了变化。此时，公司如何改变？

例如，自2012年以来，苏宁面临着相当多的变化。当时苏宁、国美遇到的一致问题是什么？2011年是苏宁收入最高的时代，但自2012年以来，由于互联网的兴起和消费者选择方式的改变，其增长率一直在下降，人们开始转向网上购物。最初，苏宁的管理体系相对简单。考虑机构健康的最重要标准是商店的数量，并通过考虑商店利润来评估商店。然而，自2012年以来，商业逻辑发生了变化，开店总数成为传统企业的负担。因此，苏宁在2013年找到了我们，期待着寻找对策。这个时候，它的整个系统都是不合适的，线上和线下的店面都变成了展示窗口，很多人在店铺咨询后，再去京东比较，下单。这时，苏宁连如何评价店家都成了难点。因而要进行系统转型，线上线下转型，让客户即使在网上下单，也能通过苏宁的电商平台。所以在这个时候，商店标准的变化是非常明显的，这个系统能适应新的商业逻辑吗？是苏宁能否支撑的关键。事实上，苏宁的变化持续了八年，但仍不能将线下资源转化为线上优势。有人开玩笑说，八年来，国美和苏宁也遇到了类似的问题。结论黄光裕进来出去，期间没有姿势，国美还姓黄。然而，经过不断的折腾，苏宁后来变成了江山易主，大股东掉进了别人的手里。所以，有时候，动作就是不动自己，因为“动”，或者说转型本身就是一个风险很大的因素。

看看2008年至今的柯达和诺基亚。我们会发现，移动互联网兴起后，不仅影响了传统手机企业，科达等电影公司也倒闭了。为什么？以化学反应为核心的原始图像显像，以数字为核心的突然显像原理对企业来说是难以想象的。因此，环境因素是不可预测的，有时甚至没有转型的机会。

柯达遇到的情况实际上是传统汽车行业面临的情况。如今，特斯拉的市值已经超过了丰田、奔驰和大众三家传统知名汽车公司的总数，这是汽车公司面临的最大问题。我从去年开始接触汽车公司，发现他们鄙视电动汽车。但事实上，一旦电动汽车更新，传统汽车形成的所有核心竞争优势都将成为过去。包括发动机和变速器，所有的优点都将成为过去，车辆的生产部分将变得更加毫无价值。那么，在汽车行业，哪家公司能够超越并顽强地生活呢？是丰田，奔驰，还是福特？不好说。因为当环境因素发生变化时，企业面临的是系统、业务、系统、文化、人员结构的变化。这样，组织能否实现系统转型就是成败的分水岭。过去，我们对诺基亚失败的分析大多归结为大企业的骄傲，认为它不愿意适应新时代的变化。但事实上，作为手机行业的一家杰出公司，诺基亚的首席执行官自然可以通过苹果的出现看到变化。然而，船很难转弯。转型哪里简单？

三、规模引起的企业变革

错误的认知是，只要没有轨道变化，没有战略调整，公司就不会改变。但事实上，规模和体积的变化也会导致机构模式的变化。例如，有一家物联网企业拥有核心技术，资源良好，赶上了物联网的发展趋势。这家公司已经销售了大约13年，按理说，现在的规模应该很大。但实际上，这家公司上市时规模应该是4亿，经过13年的发展，现在也只有5亿左右。为什么？当公司发展到四五个亿时，其增长方式应与原来不同。

我观察了这家公司的改进逻辑。他们实际上是为铁路行业建立物联网的。它的逻辑是，铁路行业达到4亿规模后，将发展更多的领域，如教育和电力行业。如果在任何行业都能达到4亿或5亿规模，公司未来将达到10亿或20亿规模。这种战略逻辑对吗？似是而非。从理论上讲，也许是对的，德鲁克曾经说过，业务扩张要么与市场有关，要么与水平有关。该公司的一项关键技术既可用于铁路，也可用于电力，在许多行业都有使用空间，这是基于水平的扩张。因此，该企业的组织模式是成立电力企业部、教育行业部等五个行业部门，也引入了创业体系。它似乎提高了逻辑。不幸的是，这些领域还没有建立起来，这是不合逻辑的。基本底线是，企业的增长和规模的扩大不会导致组织体系的复杂性。此前，当实施量只有1亿时，企业将增加50%，以挖掘一个3亿的市场，并在其中获得三分之一，即1亿。同样，如果公司的规模达到4亿，我们将找到另一个规模相同的市场。假如公司把四亿都吞进去，也相当于增加了50%。然而，当企业规模达到8亿或10亿时，可能需要提高五个领域才能实现同样的目标。要继续前进，可能需要改进八个领域和十个领域。这个时候，企业如何在各个领域找到这么多领域的大神来帮助自己技压群雄？行业精英是可遇而不可求的。听起来很好的想法，与实际相比，却可能大相径庭。因此，当企业数量增加时，如果看不到更大的市场，就很难推动越来越大的机构。特别是对于企业来说，第一个已经达到了4亿元。如果第二个市场同样大，它对公司的吸引力是不够的，因为这意味着公司可以打开的增长空间不够大，它的内部没有活力。因此，这家公司的问题是，它从未考虑过增长方式。

以上三个场景是公司制定或修改《基本法》的基本场景，但本质上是指企业从一种增长模式转变为利润增长模式时的一系列变化。这种变化是全面的，系统的变化需要基本的思维逻辑。大家说，转型是一项系统工程。企业成长有两种方式，即知识获取和反思。任正非对转型的理解是，改进不是改革，而是由增长模式的改变引起的。它涉及文化、机构、制度、资源结构等，也面临着摆脱习惯的艰难过程。

所以我们说，所说的变革是因素的重构，业务重构，价值观、机构、制度、人员结构的重构等。而所有的重构，其实都是公司《基本法》要回答的问题。

下篇

在理解了机构基本法的基本逻辑后，这并不一定意味着你可以建立自己的基本法。因此，你不妨拆除华为基本法，看看华为是如何不断发展和做好事情的。

在教授《华为基本法》时，我们必须澄清一个事实——尽管华为企业非常非凡，但《华为基本法》也非常优秀，这是华为管理团队和教授团队共同努力的结果。

在教授《华为基本法》时，我们必须澄清一个事实——尽管华为企业非常非凡，但《华为基本法》也非常优秀，这是华为管理团队和教授团队共同努力的结果。但我们仍然说，它有其历史局限性。当时大部分企业都接触不到知识。现在有一些说法，如重任、愿景、商业模式、公司整改等定义。当时，中国还没有。因此，在《华为基本法》中，许多叙述尤其周围。现在一些著名的说法是用复杂的语言描述的。而且，回顾《华为基本法》的内在逻辑，有些内容也很跳跃，很多表达形式都不够简单。华为本身也可以意识到各种各样的问题，所以它后来迭代了很多次，但这种迭代不再使用华为基本法的形式，而是融入到每个大纲中。作为理解了大量管理技术的人，我们在教授其精髓的同时，用一些更新的意识来审视它，

站在这个时代，了解现代时代的产物，然后重构我们的企业。

为了方便机构建筑的建设，我对华为早期的一些概念进行了重新整理和分类。这项工作其实很简单，无非是思考组织时的一些假设。

建设机构是一个系统工程，分为四个层次：

第一，系统思考未来。

首先，回答公司未来的问题，重要的任务、愿景、价值观和企业的战略路线图都在回答公司未来的发展前景。战略是一种基于现实的让步，是一种逐步走向未来的形式。

二是实现发展战略、业务结构和组织模式。

《华为基本法》中描述业务结构的内容很多。

第三，什么是组织治理体系？

如何将业务结构落实到组织中，组织结构如何应对业务？

第四，如何构建外部生态、人才团队和机制？

第五，如何发挥决定企业建筑基础的领导、管理和文化作用？

按照这样的结构，我们解读了《华为基本法》。

系统思考未来

在《华为基本法》中，有几个关于其重任、愿景和追求的核心词。在电子信息领域，华为1996年提出“实现客户愿望，成为一流的设备供应商，成为世界级的领先企业”，收入只有26亿元。根据市场上公开的数据，我们发现同期，如IBM、爱立信等国际领先企业的利润应为300亿美元。当规模差异如此之大时，华为可以提出这样的发展战略，重点是它首先明确了自己未来的行业。为什么企业要提前锁定自己的轨道？事实上，能否专注于某一资源行业，通常是一些企业面临的最大问题。

我曾经给过一个药企顾问，一开始只有3亿左右，年收入8000万到1亿左右。一般来说，有了足够的利润，各行各业的人都会伸出橄榄枝，这个企业也会遇到这样的问题。当时，西部一个地方的市长找到了企业的董事长说，你能在每个人的开发区买一块土地来帮助我们吸引投资吗？这一要求不容易拒绝，老板立即成立了一个小组，到该市进行调查。对于这位老板来说，房地产是她不熟悉的领域，她的领域有很多说不出的陷阱。结论是，他们折腾了一两年，一事无成。另一位著名的企业家找到了这位老板，并说服她接管一家上市制药公司的壳牌公司，但发现这一领域的复杂性是无法想象的。一个接一个，她的管理团队发现，各种所谓的机会让人们厌倦了应对，所以公司设立的每个业务部门最终都成为了一个成本中心，基本上没有成就。投入这么多业务，却无法为这么多业务增加最强的人才，使用最强的资源，所以以后大部分业务都会失败。

分散是公司的禁忌，这并不意味着企业不能发展到多个业务范围，而是因果关系。因此，华为曾经的自律意识是不想分散管理者的注意力，因为这实际上是公司的主要资源。管理者要把大部分精力花在少数项目上，这就是对焦，事情才能做到。

同样，华为在《基本法》中也规定了价值观，主要包括：1

、完成客户的愿望。根据不可靠的市场压力传递，内部系统始终处于激活状态。

事实上，《基本法》建立时，华为的价值观并不十分清晰，是典型的教授写文章——罗嗦，描述多见长句。如今，优秀的企业家更擅长使用短句。在中国，最经典的短句是“打土豪劣绅，分田地”，但《华为基本法》大致表达了“根据不可靠的市场压力传递，使内部系统始终处于激活状态”的含义。2

、尽职尽责、高效管理的员工是华为最大的财富，尊重知识、个人和团体奋斗。

《华为基本法》限制了“以民为本”的理念。众所周知，在20世纪90年代，当其他公司仍在讨论什么是以人为本，是否以人为本时，华为已经制定了这样的规定，并给出“尽职调查和高效管理员工是公司最大的财富”，这实际上是在调整员工与公司之间的关系。融合任当时的讲话，我们可以知道华为正在调整在整个员工与企业的关系层面下花费大量时间。由于大多数人都知道员工为企业服务，公司有责任照顾员工。因此，当任正非在服务办公室与员工讨论时，一些员工告诉他，身体是革命的首都，华为有很多员工，喝酒有问题，以获得业务。企业能否推出一些保护员工身心健康的对策？换个老板，它会怎么回答？任正非最初在国有制度工作。他知道中国企业和员工之间的关系非常微妙。如果他管理得太多，他就会成为一个“大锅饭”。如果他管理得太少，他就会离心离德。因此，任正非回答说，人体是个人的成本，而不是企业的成本，企业支付工资，雇佣是指本人的良好状态。而个人下班后是健身还是喝酒，这是由他自己决定的，我有责任管理好自己的身体和能力。可以知道，任正非对此有很多经验，所以他一直提倡员工的专业化。他认为，所谓的专业化必须按照工作要求来规范他们的行为。3

、广泛吸收全球电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外知名企业学习，开放合作开发领先的关键技术。

虚心向海外学习，本身就是模仿，是从国外引进技术。因此，在与思科打官司后，近十年来，华为重写了所有产品的源代码。为什么要这样做？因为前几年效仿没有后果，但现在不好，会被封禁。任正非早期一直在逃避“效仿”这个话题，他通常用“参考”这个词来代替。但事实上，发达国家互相学习。当我在4S店买车时，我发现它的墙上写着“深入研究丰田的生产模式”——善于学习本身就是人类的共同特征。否则，苹果创造了智能手机，其他制造商无法做到这一点。因此，公司不仅要开放，还要自立自强。4

、责任感、创新感、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

、永远不要让雷锋遭受损失，奉献者必须获得有效的收入。

在任正非的观念中，员工和企业之间应该有一个积极的循环。很多企业做不好，有什么问题？老板认为，如果你努力工作，我会给你加薪。员工说，如果我不加薪，我就不努力工作——这显然是一个负循环。如果公司陷入这个循环，就不能发展。因此，任正非表示，公司的积极循环是员工注重积极的工作和积极的奉献，企业需要“永远不要让员工受苦”和“让奉献者获得有效的收入”。基于此，华为之所以能够吸收这些内置能量员工，是因为它首先贯彻了“共享制”的理念。

自然，华为基本法并没有直接提出“价值观”的概念，这阻碍了华为的国际化进程，因为当外籍员工比例增加时，他们无法理解废话，因此，在2006年，当国际业务超过中国业务时，华为对基本法的第一章，例如，重要任务、愿景和价值观的重构已经完善和转变。虽然内容变化不大，但表达更加简洁、清晰，并有一定的改进，以满足国际化的需要。到目前为止，华为的官方网站或这六个价值观，例如，服务客户是华为存在的唯一原因。在之前的内部讨论中，有很多人对“唯一”有微妙的话，但任正非坚持要绝对这样做。到目前为止，华为的官方网站或这六个价值观，例如，服务客户是华为存在的唯一原因。在之前的内部讨论中，有很多人对“唯一”有微妙的话，但任正非坚持要绝对这样做。此外，他总是将“艰苦奋斗”与“客户价值”联系起来，努力工作应该反映在为客户创造价值的过程中。他认为，加班并不意味着努力工作，只有围绕客户价值的努力才是努力工作。6

、坚持以精神文明促进物质文化的原则。

、产业报国，科教兴国。

2009年华为提出的六大价值观没有得到广泛宣传。为什么？此后，华为出现了一些问题，许多口号无法实施。因此，在此之后，华为还在内部进行了大规模的讨论和进一步的提炼，导致了“客户至上，以奋斗者为导向，不断努力”的说法。有一段时间，“坚持自我批评”是华为关键价值观的内容，但任正非后来规定要删除它。怎么了任正非认为，坚持自我批评是企业发展的必然选择，是行业发展的基本规律，也是每个企业都应该遵循的价值标准。任正非说，如果一个人或一个企业不坚持自我批评的能力，就没有进步的动力。所以，这篇文章，不应该作为华为的特色存在。此外，还有开放进取、真诚诚信、团队合作等。对华为来说，个人表现总是在团队中展现出来的。还有一些华为一直强调，但不包括开放、让步、灰度等内容。

战略路线和原则

《华为基本法》的第二个重要内容，讲的是战略路线和原则。我们必须注意，《华为基本法》中经常谈论的战略不同于我们学到的BLM战略模型，它确定了战略标准。

1、设定发展战略

华为的基本目标是：

质量：[第八条]我们的目标是以优良的产品、可靠的质量、优良的终身效率成本比和有效的服务，满足客户日益增长的需求。质量是我们的自尊。质量是我们的自尊。

人们通常认为华为的变化是从人力资源开始的，IPD还在之后。事实上，华为最早的质量管理转型。作为一个通信行业，产品的可靠性尤为重要。因此，华为注重质量是“自尊”。
人力资源：[第九条]我们强调，人力资源持续增值的目标优于会计资本利得。
关键技术：[第十条]我们的目标是发展世界领先的电子和信息技术支持系统，具有独立的知识产权。

利润：[第十一条]我们将根据我们职业生涯可持续增长的需要，在每个时期设定有效的利润率和收入目标，而不仅仅是追求利润最大化。

华为在《基本法》中明确规定，华为需要在四个行业设定长远目标，一是质量，二是人力资源。它明确指出，华为人力资源的升值远高于企业资本和财务资本，这就要求在人力资源行业设定目标。第三，要在关键技术层面设定目标，必须达到领先水平。四是为盈利设定基本目标。这四个行业是华为的长期发展战略。

企业应深入探讨在哪些领域设定目标。在这四个行业中，华为往往会设定目标，因为它是获得长期竞争的重要组成部分。然而，由于每个企业的本质不同，我们参与长期竞争的关键是不同的。因此，我们需要特别注意在哪个阶段设定目标。我曾经参加过一家服装企业的战略讨论，他们提出是否要在品牌上设定目标。事实上，公司往往会设定目标，因为公司都在不断投资的基础上追求好的和好的。然而，在不同的行业中，其竞争因素和驱动因素是不同的，所以我们应该根据不同的驱动因素来设定自己的理想。

2、华为的战略路径和原则

例如，在扩大业务时，华为必须确定是否进入某一业务。很多公司都面临着一个问题，那就是下面提出的业务拓展方案，顶层要不要放权？底层有成长的冲动，每天都会遇到大量的业务选择，高层如何选择？要不要掌握新的机会？根据什么原则选择？

对华为而言，首先提出

三个“有益”标准：关键技术、综合资源优势和整体扩张。也就是说，当一个机会有利于公司在这三个方面的积累时，例如，有一个业务有利于企业核心技术的积累和扩大，有利于资源的综合优势，可以推动相关业务，有利于整体扩张。换句话说，新业务不是另一行，而是能够与原业务保持整体，才能进入。

第二给出了

技术趋势、市场前景、社会趋势三个“合适”标准。新业务或新领域应符合这三种发展趋势，否则不适合选择。

这个原则是绝对的吗？不一定。对于短期目标来说，它可能是错误的。去年，我的一位客户想在疫情期间做口罩业务。我建议他们不要做。从短期结果来看，这个建议是错误的。2020年疫情期间，做口罩生意的人一年能做几十亿。疫情前，有一家专业生产口罩和呼吸机的公司，规模只有6700万，疫情一开始就达到了40亿。因此，从短期来看，如果我们必须站在这三个趋势以上，我们很可能会错过机会。因此，从长远来看，华为也有时会犯错误。比如“华为的冬天”是怎么造成的？

2000年，华为举办了万人大招成，扩大了人员。当时任正非认为2G通信肯定会跨越3G，雇佣的6000多人全部用于3G开发。然而，2001年，为了维护中国联通刚刚引进的CDMA技术，3G技术受到控制，没有发放车牌。因此，无论是网通还是电信，它都没有从2G升级到3G，而是投资于所谓的“小灵通”。这是一项非常低的技术，但中兴或UT斯达康等公司在短期内迅速扩张。同时，华为毕竟在3G行业投入了大量的财力物力，开发出来的商品无法上市，所以三年内处于隐藏状态。从2000年到2002年，它保持在200到230亿的水平——这就是“华为的冬天”的背景要素，几乎导致华为扔掉。因此，从短期来看，很多人仍然指责正非的决策错误，但从历史的角度来看，这应该是华为的战略决心。因此，长期原则和短期标准并非颠扑不破的真理。

因此，口罩可以按照短期标准配置资源。但是，如果从长远的角度来选择，我还是建议不要进入这个领域。去年前，上述呼吸机公司连续五年只有3-5亿规模，去年业务井喷，达到40亿。老板得到了鼓励，忍不住冲动下去，想请我帮助他发展集团控制，进入医院重症监护室的整体建设项目及其医学影像项目。我问过他们一个问题:除了赚40亿，你的企业发生了什么变化？为什么过去六年未能提升5亿大关？仅仅靠钱能促进这么多业务吗？但是老板不在乎。他觉得任何公司都有问题。不要因为问题而犹豫。其实从长远来看，40亿其实很少，很快就耗光了。如果机构没有长期发展的角度，“快钱”和“利润突然上升”只会对公司产生负面影响。为何？起初，我们的员工都很勤奋，他们的常态是一步一步地促进业务的成功。然而，如果每个人都期待着馅饼从天而降，现有的文化就会被破坏，这将对公司造成长期的损害。疫情不可能一直持续，特殊商机不可能长期存在。因此，公司必须回归逻辑，即企业抓住趋势，快速投资短期标准是可以的。然而，企业必须有韧性，并保护这种韧性，以便长期关注它。

三是动力环。

企业动力的逻辑闭环包括机遇、人才、技术和商品，这是企业成功的四个核心要素。但是，公司从哪里开始进入这样的闭环呢？大多数企业都在强调人才，华为也是如此。它对人才的基本假设是，人才不是被选中的，而是要有机会锻炼和成长。公司应给人才以适当的机会来检验和牵引人才的发展。因此，华为认为，只有如果你需要机会，就会有人才。企业的困难在于如何识别和抓住机遇，配置人才——这是吸引人才的关键。只有这样，我们才能发明数千亿的技术，创造数千亿的商品。

四是发展标准，

在合理利润下，增长率优先，超过竞争对手和行业速度，成为领导者。这是华为自身提升设置的三个条件。许多企业担心，每年设定指标时，基本上都是基于收入、利润和现金流。一般来说，他们需要仔细考虑。他们不仅要获得高收入，还要获得高利润。事实上，这里有问题。根据华为最近15年的利润报表，只有一年的收入超过12%，往往是在任正非整顿会计的时候。他认为财务会计有问题，所以利润可以增加。此外，华为多年来的收入在6-10%之间，因为华为一直认为它应该在合理的利润下扩张，而过高的利润只会导致股东的高回报，而不会培养更多更好的技术和产品，因为它是不合理的。因此，华为将限制利润水平，并投资于研发领域。在研发方面，理论是决定企业能否在行业中取胜的基本动力。

因此，华为可以清楚地思考和表达不可衡量的因素。而且大多数企业往往因为不知道投资哪里，战略机会点在哪里，所以获得了很高的利润，这其实是最难的。

第五，

监督是战略的一部分。到目前为止，华为是唯一一家以提高管理水平为战略部分的公司。根据《华为基本法》，华为的增长模式存在本质风险和缺点，因此高管团队应通过管理手段进行弥补。为什么华为会增加风险？由于其资源集中，高度集中。在此基础上，一旦投资失败，公司就失去了回旋的余地。因此，它认为高管应该了解这种增长模式的不足，并以风险为关键点，在预算中进行控制。可以说，华为并没有描述实际的战略，而是定义了战略的初衷以及如何制定战略问题。3

、公司转型的规定

发展产业[第十二条]我们进入新的成长产业，应当有利于提高公司的关键技术水平，充分发挥公司资源的综合优势，有利于促进公司整体扩张。符合技术发展的大趋势，符合市场转型的大趋势，符合社会发展的大趋势，可以防范大风险。符合技术发展的总体趋势，符合市场转型的总体趋势，符合社会发展的总体趋势，可以防止大风险。只有当我们看到机会，有新的想法，我们相信我们可以在这个领域为客户做出独特的贡献时，我们才能进入广阔的市场相关的新领域。

机会、人才、技术和产品是公司转型的关键驱动力。这四种能量相互影响。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引商品，产品牵引机会更大。增加这四种力量的牵引力，促进两者之间的良好循环，将加速公司的发展。

前面提到的三个“有益”进入发展领域，在相关文本中表达为三个“合适”。在思考自己的使命时，公司应该思考行业的技术趋势、要求趋势和社会趋势。在了解了这些趋势后，还会形成四个牵引动力闭环。

增长速度[第十四条]我们追求在一定的毛利率水平上最大化发展。我们需要实现和保持行业平均增长率和行业主要竞争对手的增长率，以增强公司的活力，吸引最有才华的人，实现公司各种业务资源的优秀配置。在电子信息行业，没有第三条路可走，要么成为领导者，要么淘汰。

对于大多数行业来说，这是真的。在分析产业发展历史的过程中，我们发现，虽然经济学警告我们市场结构应该充分竞争，但事实上，行业发展的历史表明，所有行业都将走向寡头垄断，从而形成三四大领导者牵引和几家小公司的良性竞争产业格局。因此，两者之间的公司很难发展。由于最有效的公司是大规模生产，没有一定的规模，效率无法体现。而且一旦有了规模，市场容量又有限，只能容纳几家难得的公司。互联网公司都集中了所有的能量，迅速进入了行业的重要规模，因此其他公司只能期待他们的项目，这在任何情况下都很难实现。可以看出，这个行业对竞争的理解。
发展管理[第十五条]我们不仅要追求规模的扩大，还要让自己变得更好。因此，高层领导必须小心长期快速发展可能给公司机构造成的脆弱性和隐藏性缺陷，并有效管理发展。在推动公司快速成为规模化公司的同时，必须以更大的管理努力，促进公司更高效、更有效。始终保持借势与做实的协调发展。
筹资策略[第三十六条]我们努力使筹资方式多样化，继续稳定实施债务管理。探索自有资金，操纵资本成本，加快，逐步完善融资合作关系，支持公司的长期发展需要，确保公司战略规划的完成。

投资策略[第三十七条]我们的中短期投资策略仍然坚持产品投资，以最大限度地集中资源，快速提高公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重要决策时，我们不一定追求今天的高利润项目，而是关注潜力巨大的新项目兴业和新产品的成长机遇。我们不从事分散公司资源和高层管理能力的所有非相关的多元化战略。

、营销理念

1)提高技术和质量，解决基层竞争

。所谓营销理念，就是企业在实际业务中需要实施的理念。对于许多企业学习华为的趋势，一些专家指出，华为不能学习，因为他有足够的毛利润，可以在研发上投入更多的资金，而其他公司没有这样的优势。这个观点对吗？我认为这是错误的。

毛利不是某种前提，而是结论。假如某个行业的发展只能以毛利为基础，毛利都有，立即收入囊中不是更强吗，为什么还要做研发呢？请记住，由于其研发优势和质量优势，华为的毛利空间往往很高。在中国，任何行业都有许多基层竞争，这是欧洲人研究的结果。发现西方公司不能遭受太多的竞争对手，但中国充满了竞争，所以能够生存的企业非常棒。事实也是如此，我们看，FaceBook、谷歌有多少竞争对手？屈指可数，所以竞争会比较有序。然而，在中国，当任何行业都充满竞争时，由于缺乏重要的关键技术，竞争对手更多地打消费战，通过更努力的工作和更低的价格获胜。这是一个高成本的过程，促进了大量低技术含量的廉价商品。20世纪90年代华为刚进入通信行业时，仅深圳就有20多家同质化公司，全国有50多家，每个人都在较低水平竞争。因此，在行业竞争白热化之前，企业应该在质量和技术上建立优势。解决基层和价格战的唯一手段是多元化，多元化必须来自技术和产品的优势。因此，毛利是一个结论，而不是前提。正是因为华为澄清了这一逻辑，它才能成为一家教科书级别的公司。

2)多样化只围绕资源共享，抵御诱惑，防止分散

。这意味着公司必须从资源共享的角度进入新的业务行业。什么是资源共享？比如我读书研究实例，深入各行各业。但最终，在任何行业，我只需要研究一个案例，因为它可以用于企业咨询、讲座和写作。在不同的领域，我和我的例子是资源共享。对于企业来说，当他们进入新领域时，公司只会在1 1>在2的情况下，它可以比其他人更有优势，因为企业的最终优势来自最佳成本。如何最好地实现公司的成本？在这个时候，公司的总成本是最低的，因为投资同样成本构建的某种水平可以应用到更多的领域。华为的所有新业务都将围绕资源共享进行，其总成本最低。任正非总是对资源分散保持足够的关注，以保持这样的优势。

3)选择大市场

。华为认为大企业是由大机遇造成的，智慧来自大市场。因此，市场容量不足不会导致大企业。大企业不是零碎市场的总和，而是大市场的产物。许多企业家感到焦虑，说华为已经进入了我的领域，是否会给我带来生存压力。事实上，对华为来说，一年增长10%意味着800亿，所以它肯定不会注意到不到2000亿的市场。2009年华为超越爱立信时，曾就是否进入新的业务领域进行过内部讨论。当时，其规模约为2000亿元，因此，2010年，华为成立了三大BG，目标超过1万亿元。即使目标万亿，华为也必须进入10万亿级市场，否则新一轮怎么会有所提升？此时，华为已经从只做运营商和消费者业务扩展到企业网络市场。对于华为来说，选择大市场是产品批准的前提。我们必须调查市场需求。在一段时间内，华为甚至要求，如果一个产品没有10亿的收入预期，就不要批准这个项目。所以对于华为来说，一定要做大市场，让生态伙伴完成小市场。

4)严格控制进入新领域。

抵制进入新领域的想法。

5)规划外项目采用内部创业模式

。华为在各个方面都划定了尽可能严格的界限，但完成网络开放的方法有很多。华为对主航道以外的项目实行内部创业制度，包括手机业务、汽车项目、农业等。

主航道项目必须由高管付出努力，并花费大量时间进行讨论。然而，对于主渠道以外的客户来说，有些人可以注意到这些变化中的新业务，并且可以花费大量的精力，所以他们应该设计一个内部创业系统，这样企业的内部团队就可以投资于足够大的利益和足够高的风险。如果没有这样的制度，就不要干预这些边缘业务，以免浪费精力和资源。

6)高投资获得产品技术和价比优势大规模流行营销。

这是华为的主要运营模式。华为认为，高质量的人必须能够生产出高水平的商品。此外，他们应该敢于投资研发。只有大量的研发投资，才能生产出高成本、低成本的优势产品。华为狼的反映也应该有大规模的流行营销。华为的文化往往被认为是狼文化，这是它流行营销的影响。什么是流行营销？即实现品牌优势和价比优势，实现战略成功。而且在战略上取得成功之后，营销就是战略，就是把竞争对手清理出市场的玩法。华为最初与ZTE竞争，即努力建设每一个新的移动基站。由于移动对新基站的分配有自己的规范，不符合一定标准的公司无法大规模推广商品。对此，华为实行“清场”标准，争取足够高的成本和足够低的价格，从而达到排除竞争对手的效果。足够低的价格有多低？华为在其他公司价格超过170万的时候报了20多万。在开标底部，公司甚至认为华为员工犯了一个小数字错误。事实上，这是华为经典的“清场”游戏玩法，也是一种流行的营销方案，旨在占领市场定位。因此，华为的核心竞争优势一方面在于商品和技术优势，另一方面在于营销。

很多企业学不到这一点，因为华为的内部流程适用于这种玩法。比如一个销售人员做一个流行的营销方案，只要充分证明原因，公司就会一路放行。然而，许多小公司做不到。首先，老板会胡思乱想。今后，财务和审计将大吵大闹。机会早已消失。而且华为对此早已游刃有余，大部分内部都会一呼百应。

7)压力标准。

根据物理学，物体受压的大小和受力面积的比例称为压力，压力用于比较压力越大，压力越明显。换句话说，只要在一点上给予足够的压力，就可以提高。因此，对于华为来说，当它必须做某事时，它肯定会选择关键的成功因素，并在这个地方进行资源推广，而不是竞争对手。根据《战争论》中的蓝契斯特规律，华为应该以1.7倍的资源推广到关键成功要素以上。欧洲人认为，在过去的战争中，当两军对抗时，其军事力量大约是对方的1.7倍，以获得压倒性的优势。任正非将其应用于行业竞争行业，获得了1.7倍的资源分配标准。众所周知，小米在手机行业发展迅速，市场迅速达到千亿级，与华为完成了正面竞争。当时，华为荣耀没有竞争力。余承东接手荣誉后，将华为手机业务的人才配置增加到数万人，是小米人力资源的几十倍，为荣耀的兴起奠定了绝对的基础。

8)对外合作。

华为认为，必须学会借船出海。在早期阶段，中国企业非常擅长借船出海。虽然《华为基本法》也注重借船出海，但手段和效果并不明显。在这方面，美其实是一个楷模。可以说，美的公司的发展史是“借船史”。华为注重大市场创造大企业，但何享健无法区分某个市场是否大，也没有足够的数据支持他进行战略选择。但是有一种方法，就是“跟踪”，就是跟随别人进入别人看好的市场。他认为，只要这个领域的整合力度大，市场就会大。因此，美的进出都是“利薄如刃口”的领域。由于利润薄，美的不得不致力于发展组织活力，以“借”为美：没有技术，与东芝等高科技公司合资，在这个过程中学习技术，然后发展自己的市场；没有国际市场，没有OEM生产，然后了解国际市场的需求，在技术积累后，然后推广自己的品牌，所以美的兴起是“借”的，是先学习，然后成长的过程，这也是对外合作的一种方式。

9)终身服务和服务体系。

华为认为，当商品和质量略低于市场规定时，必须首先通过服务赢得客户的关注。

10)客户满意度是一切工作的标准。一切都围绕着客户满意度。

商业模式是业务组成。华为作为一家商品型公司，业务组成相对简单，只有研发、营销、生产和服务四个环节。

研发。①引导产品方向的客户价值观；②基于自主研发的广泛合作；③研发投资10%；④产品规划研究系统、商品研发系统、中间试验系统三大研发系统。

在这几点上，我们清楚地解释了研发的所有重要环节。它包括三个开发系统、产品规划研究系统、商品研发系统和中间试验系统，代表了商品中心平台、华为中央研究所和研发生产的交界处。它是一个分工定位系统，以确保开发的产品与生产的一致性。

营销。①完成行业最佳市场地位。②较大优势；③市场主动权；④压力传递的利益机制；⑤以客户为中心的销售体系；以产品为中心的营销体系；产生矩阵；⑥四个营销团队：销售工程师、营销经理、战略营销人才和国际营销人才；⑦营销团队建设要立足长远目标，重视工作、责任和荣誉激励。

华为营销的初衷是首先建立市场地位。基于这一原则，华为明确表示，任务目标不是自上而下，而是确保所有销售人员都能遵循该领域的竞争对手标准。举例来说，在早期阶段，华为的目标是超越中兴，否则就会被替换。这就是华为的市场定位标准。

更大的优势意味着产品的所有指标都应该超过竞争对手。它不是一个相对优势，也不是几个指标超过或持平，还有几个过时的概念，而是一个全方位的超越。因此，《基本法》全文写道，华为几乎要求追求日本人的成本、美国人的创新和德国人的素质，但这就是华为。

市场主动权也很重要。这意味着定价权代表了引导客户需求的水平。

以客户为中心的销售体系，以产品为中心的营销体系。华为销售体系的组织结构必须围绕客户、地区和行业组织。例如，对于电信，它建立了“中国电信总部”，并在各个地区设立了子公司。然而，营销体系是基于产品的，所以华为有产品部门和销售部门。

在营销中，要把握四支队伍的建立。一个是销售工程师。在华为，销售不叫销售人员，叫销售工程师，要求销售更专业。一个是营销经理，一个管理营销团队的人。此外，还包括建立战略营销人才和国际营销人才团队。
“营销团队建设应以长远目标为基础，重视工作、义务和荣誉的鼓励”。可以看出，华为在撰写《基本法》时有着完整的探索。一般来说，营销监管都是权益牵引，销售人员只是追求目标，但华为早在1997年就意识到，如果营销团队与企业离心，后果将是一场灾难。对于大多数企业来说，销售人员长期外出，缺乏组织归属感。他们甚至可以代表客户与公司讨论条件。他们看起来像零售商，而不是企业的内部人士。公司通常以销售人员为特殊存在，在管理模式上存在差异。在过去，这种顽固的疾病也存在于华为。例如，1995年业务部的辞职是为了解决营销团队的山地主义问题。因此，华为决心把它变成一个整体。从那以后，除了利益机制的设计，华为开始追求销售人员的奉献精神、使命感和自豪感，这是基于公司的见解。

生产 ①大规模销售中的灵巧生产体系；②生产布局三个原则：规模效应，成本更高，贴近客户；③重要的基础部件集中制造，成品分散组装。

规模经济是指必须达到一定规模以上，才能降低制造成本。生产符合规模效应原则，没有规模。由于工厂等固定投资，成本无法降低。有些地区有税收优势或产业优势，成本很低，所以一定要去成本较低的地方生产。还要贴近客户，完成生产布局三原则的平衡。
对于重要的基本部件，大型部件应集中制造，分散组装，最终成品应接近客户和产地。

服务。建立和完善服务体系，提供专业化、规范化的网络服务。

简单地说，这四个环节就是围绕客户的需求制造产品并销售产品。两者之间的网络是平稳的，以实现端到端的互动。最后，产品交付后，无论质量是否有缺陷，都要通过服务完成良好的客户体验。《华为基本法》对这四个环节的讨论是围绕大量讨论形成的。

华为组织治理多年来，兴谈机构，但从来没有明确定义过机构应该包括哪些类别。华为已经确定了一些定义。1、组织治理的范畴。华为的组织治理范围涵盖组织结构。

岗位系统、

管理者、高层机构、控制系统和流程系统。

2、组织政策。注意五个“有益”：加强责任，快速响应市场，提高合作效率，推动优秀人才脱颖而出，塑造未来领导者。

、组织架构。华为对组织结构的定义是：1）开放标准：确保华为是一个整体，战略确定结构，在一定时期内相对稳定；2）业务扩张在于合理的组织，机构扩张在于干部素质和控制；3）矩阵结构运行原则；4）高级管理机构；5）八个控制系统：综合预算质量管理、成本管理、工作流程、审计监督、文件制度、项目管理制度、危机处理。

其中，华为确定其组织结构为矩阵。可以说，我们所知道的任何组织结构都有局限性和危险性。那么，华为选择矩阵的组织结构是什么呢？任正非骨子里对山主义持谨慎态度，任正非曾提出公司有山主义、本位主义、、懒惰四大顽症。矩阵系统是一种集中结构，使每根线都没有绝对的权力，必须统一在最高目标中，其他对策应该建立在整体结构下。矩阵组织结构的不足是什么？山头主义顽症违反了统一指挥标准的最高管理原则，矩阵制的主要顽症是双头领导。因此，它实际上违反了统一指挥的原则。如果不处理双头领导的问题，这种组织结构就是灾难。为了解决矩阵组织的问题，必须实现水平合作，尽量避免垂直角色，因此系统化是矩阵组织的必要条件。基于此，华为一直致力于IT的系统化建设，因此其组织体系具有整体性。

对美的这类事业部制部门来说，其系统化建设其实并不急切。因为无论如何分割机构，最终都能找到一个负责任的人，所以它的机构总能保持活力。但华为和美的方法都不足，前者容易激发，陷入大企业病的陷阱，使步骤缓慢。因此，华为“铁三角”路经的改革首先是防止官僚主义和步骤堵塞，这是处理大企业疾病的措施。美的变化是为了解决小企业的疾病，因为整个机构被每条线切断，家电行业的产品线相当长，但每个项目都不大，总是有领域的老板或第二个。因此，方洪波表示，每一项业务都面临着泰山的压力。众所周知，在每个行业中，最大的企业将占据大部分的市场利润，而第二或第三的利润非常有限，而较小的企业只会赔钱。因此，美的一直在努力处理小企业疾病，方洪波想要统一物流平台、营销平台和中间研发平台，这实际上是向华为学习。听说今年美的空调的市场份额会超过格力，可见美的改革已经奏效，这是他们八年磨一剑的结果。

组织结构与企业的选择密切相关。此外，华为特别重视管理。如果管理者不协调复杂的流程和资源，就很难控制矩阵系统。因此，华为对管理团队和高级管理层的需求也特别高。

自然，在《华为基本法》中，也包括建立事业部制度，但后续被淡化。华为并没有真正运作过事业部制度。因为任非常抵制，他认为事业部制度很容易造成山头主义。然而，作为华为企业的基本法，《基本法》自然不应该改变，因此不应该再改变。

同时，任正非也强调了机构的整体、战略决策结构，在一定时期内相对稳定。因此，华为的组织结构有很强的内部原则和标准。许多企业对组织结构和人员的变化非常随意，甚至每个月都在进行，这是非常不可行的。它使公司内部失去稳定性，使标准不稳定。

业务扩张在于组织合理，组织扩张在于干部队伍的素质和控制。华为认为，机构业务的扩张速度不应超过组织的承受能力，因此华为打算从2009年开始放缓收入节奏，即将超过爱立信的三年。在实施高管讨论时，任正非提出，华为还没有做好当行业老板的准备。为何？因为当行业的第二个孩子可以随意破坏规则，但行业的老板不能，它必须保持一定的行业秩序。假如领域不稳定，对行业的领先地位杀伤力大。因此，华为在追求爱立信时是一个范围，但在即将到来的时间节点上，它调整了节奏，放慢了步伐。但后来，当华为充分准备实现现金时，它解释了矩阵运行的原理和高级管理机构，即如何形成高级结构。

华为直到2003年才梳理出如何形成高层管理结构。毕竟“华为冬天”出现后，它聘请了一家咨询公司进行组织诊断，得出华为高层只有岗位，没有结构。任正非问，是什么意思？对方回答说，你有那么多副总裁，但只是你的仆人和助手，根本没有决策效果。因此，一个真正的高层结构是，在指出一个问题后，高层管理者集中讨论、决策和形成共识的过程，是一个使决策更可靠的结构。经过这些了解，从2003年开始，《华为基本法》逐渐走向细节，并出现了八大控制体系。华为认为，如何控制公司的战略实施，包括综合预算、质量管理、成本管理、工作流程、审计监督、文件系统、项目管理系统、困难管理模式等八个系统。如今，许多企业对“操纵”一词非常反感。事实上，如果机构想成为一个整体，操纵是不可避免的。美的还有五个控制系统，我们将在未来进行深入分析。

、职位。1)开放标准:范围大，责任强化，和谐降低，就业挑战满意度提高，权限集中；2)管理者的三项职责。

华为明确了职位开设的原则，特别是如何开设包括经理在内的职位。

建设华为人才队伍

《基本法》中人才队伍建设排名第二，仅次于“机构”。华为企业可能不是很强大，但它注重可持续增长，最终是依靠机构和文化形成的。企业组织的直接媒体是人才团队。因此，在《基本法》中，华为明确表示，人才队伍建设的目的是“可持续发展取决于制度建设和文明建设。组织文化建设的媒介是干部队伍。人力资源管理的最终目标是建立高素质、高境界、高团结的团队，创造人才脱颖而出的体系”。

在人力资源管理的基本原则中，华为提出了“公平、公平、公布”三个标准。这种说法有教科书的水平。然而，这并不意味着华为的真实水平。在员工的权利和义务中，华为提出员工有三个责任：1）奉献；2）遵循责任之间的限制；3）实事求是地报告和廉价行为；四项权利：查询、上诉、建议和保留意见，这真正反映了《基本法》的水平。因此，我们认为，任正非在调整员工与企业之间的关系方面投入了大量精力，其思维也非常深刻。职工的地位、报酬和荣誉的唯一依据是奉献，这显然是受德鲁克启发的。包括遵循责任之间的限制关系，我认为这是针对华为内部的不足而提出的。有时候，员工往往缺乏专业素质，因为我们的管理者不承认这种牵制关系。在过去的40年里，中国的城市改革始于承包制，并将其应用到极致。农村改革始于家庭联合生产承包制度。因此，承包制度的理念在中国人的脑海中是不可动摇的，人们也把这种理念带到企业管理中。例如，在企业管理过程中，经常选择以结果为导向的考核方法。以结论为基准，中间行为很少受到控制。过去，一家企业的老板从互联网公司挖了一个团队。在“到达”之前，为了减少过程的限制，该团队提出了考试结果的规定，要求老板保护他们的创新能力。老板对此表示怀疑。他认为，如果只问结论，不谈过程，如果一年后他的承诺没有兑现，结论就不会满意。数千万的投资不是浪费了吗？它的怀疑显然是合理的。虽然结论是分配原则设计的前提，但它是基于实现的，管理本身应该注重过程，而不是以结果为导向。由于责任之间存在约束关系，市场营销、公司、责任和部分之间存在约束关系或限制关系，我们不能抛开这种约束来谈论结论。因此，我认为华为在责任上所明确的，正是对员工专业化的叙述。

另外，为什么要提出“实事求是的越级报告和廉价行为”？华为认为，如果员工认为一件事是特别必要的，而上级在现实中无法解决，他们可以跨级向上报告。这是华为对三大权益的定义。在特斯拉的文化理念中，有一个非常重要的规定是，公司唯一无法忍受的是员工无法理解方法和做出贡献。因为个人依靠团队奋斗，必要时可以在组织内找到可能沟通和帮助你的人。特斯拉特别提出，这个人包括马斯克。因此，我认为华为对员工的三项责任应该是员工专业化的三项规范。许多公司缺乏正常的联系，应该包括表现不佳但自以为是忠诚的情况。在调整人际关系时，华为并没有说“忠诚”，任正非一直认为这是一个伪概念。他认为，忠诚往往是公司需要花更多的成本来维持一个因素，所以他说，公司不谈论这种不必要的忠诚，但会“奉献”判断，一个人可以留在公司的最低要求，应该是奉献超过收入，这就是为什么华为对普通员工，即所谓的员工市场机制。

还有四种权利，如查询权，是指员工有权向管理者查询，管理者有责任向他解释对政策和工作相关事项的怀疑。比如上诉权，员工有权上诉不公平待遇。也有建议权，这是企业广泛听音乐的一种方式。及其保留意见权，即对不理解、不同意的政策、制度、标准保留意见，但必须实施。

华为在人力资源行业也有一个重要的内容，那就是假设员工。我们的员工会怎么想？我们的员工是什么样的人？在管理学中，有一个法则叫做自己的认证定律，也叫皮格马利翁效用。它的大意是有一个雕塑家雕刻了一尊女神像。因为工作太投入，他爱上了这尊雕像，所以每天坐在“她”面前，倾吐自己的相思之苦。从长远来看，塑像被感动了，成了真正的美人，两人相恋相伴的故事。这只是一个希腊神话，但它被引入管理行业来表明，当你的希望，或假设它是什么时，它会在你面前展示什么样的外表，或者朝着你期望的方向发展。例如，如果你认为你不能做某事，你当然不会投资资源，但你越不投资资源，你就越不能这样做。后来，它真的可以证明你的预测。在就业层面也是如此。如果你认为一个人做不到，你就不会给他重要的任务。即使不得不交给他一项任务，也会因为自己不安而逐渐考虑和干涉。在这种情况下，对方也会养成持续报告和请示的习惯，他会越来越失去确认和选择的能力，最终自然会证明你的假设。因此，企业人力资源管理背后也有类似的假设。

华为对员工假设有明确规定：1)绝大多数人想要承担、合作、高度自尊和明显的创造欲望；2)金不赤脚，人不是圣人；3)态度和能力体现在工作绩效上；4)失败成功，但重复错误不应该；5)经理应对员工的绩效负责。基于这样的假设，员工可以承担更大的责任，注重重视、激励和提升，从而产生高度的自尊和强烈的满足感。当公司很好地应用了所有的认可和激励手段时，仍然不能产生高绩效的员工可以被淘汰。因此，公司应选择符合自己假设的人。与此同时，由于金无赤足，人不是圣贤，所以要用人之长而不是用人之短。这也是符合德鲁克理论的企业非常重要的逻辑。要把握个人优势，找到发挥这一优势的位置和方向，包括领导和高管。

那么，什么是态度和能力体现在工作绩效上呢？在评估人员时，公司通常从心态、能力和绩效三个方面来理解，但对华为来说，态度和能力最终是由绩效表现出来的，所以没有必要关心这两点。根据华为的要求，“茶具饺子”是无效的，水平再高，都藏在肚子里，不会产生表现，也不会被认可。还有，失败造就了成功，但不应重复犯错，这代表了华为的胸怀。大多数企业都有容错机制，但华为认为不能重复失败，尤其是在同一个地方。最后，下属的表现不好，管理者要负责，这一点很重要，也是华为观念的出色之处。《基本法》要求管理者不要把失败的责任推给下属，即使这是事实，也不能作为原因，一定要对他的最终表现负全部责任。此外，华为要求员工的基本义务之一是“创造上级”。在华为，如果一个单位的表现不好，他们永远不会撤出领导者，提升领导者，以防止副职晋升不配合正职工作，这是华为对团队表现的关注。如果团队表现不佳，负责人将被当地免职。接班人必须受到高绩效团队的启发，不会提拔副职，因为她也有“创造上级”和确保团队绩效的基本义务。除非在特别困难的地区。

另一个是人力资源的关键标准，包括评估、招聘和录取、解雇和解雇、报酬和待遇、晋升和降级、职位交替和专业塑造、开发和培训等，其中大部分包括人力资源管理的所有模块。例如，如何创建华为评价体系？包括哪些内容？招成重点考察哪些方面？辞退的条件和标准注重人力资源各方面的职责。

更不寻常的亮点是华为的“继任者”制度。一般公司都关注继任者和老板的接班人，好像“接任”只发生在公司最高领导人的位置上。但华为假设未来每个人都不称职。因为我们知道，把一个人工作到某个职位，不是基于过去，而是基于未来，实现是指未来的目标。而且基于未来规定的人，每个人最终都会不称职。因此，《华为基本法》明确描述了其接班人计划，并阐述了每个岗位都应该为未来培养人才，从而重视“团体接任”。
此时，让我们来看看《华为基本法》中对人力资源的描述：

华为公司的接班人应在团体斗争中自然地从员工和各级干部中引起领导。公司快速成长的考验机遇、民主决策制度和集体斗争文化为优秀领导人才创造了条件；各委员会、各级部门负责人办公室会议是公司高层民主生活制度的实际方式，是培养接班人的苗床。要结合实际培养人、选拔人、检验人。要警惕那些不会做事却会在生活中受到重视的人。我们要坚定不移地向第一代和第二代企业家学习。学习他们的思想斗争精神，敢于探索未知领域；学习团队精神和开放思维，坚持和逐步完善公平合理的价值评价体系；学习他们强烈的开拓精神和责任感，敢于要求高目标，鼓励自己；学习他们务实的精神，既有哲学、社会学和历史的愿景，又有细致的工作态度。面对世界，完成我们的使命，是华为一代又一代的继任者坚定不移的任务。

华为的人力资源体系没有太大变化。到目前为止，这些内容仍在其人力资源纲要中得到强调。但它并非一成不变，包括对公平公正的理解，过去与现在不同。在早期阶段，华为注重公平的结果，一个文凭很好，能力很好，在不同的岗位上工作，应该有基本相同的结果。之后华为注重程序公平，因为很难做到结果公平，有时会出现误差，所以要转化为程序公平。华为的就业机制和评价体系是公平的。在提拔干部时，他们必须通过几个程序在几个候选人之间工作。他们必须集体就业，集体讨论干部。之后，华为注重互动公平，因为程序有时很难实现真正的公平，所以在确定员工自己的事情时，让他自己参与其中。因此，目前，华为、阿里等公司将在公司层面讨论许多事务，并需要员工的参与。因为一旦人们参与其中，虽然会有不平等的结论，但也会得到认可。因此，现代企业强调参与。这是一个不断调整和提高同一理论的过程，随着企业认知的整体提高。这也包括对公平、公布等概念的理解。

此外，华为还强调不实行终身雇佣制。自然，不实行终身雇佣并不意味着你不能一辈子为华为工作。本文主要用于国有企业的本质冲突。而且因为《基本法》的编写团队学到了很多日本公司的管理经验，而日本公司是终身雇佣的，所以要有这个。事实上，华为在这篇文章中坚持了很多。众所周知，2008年，新的《劳动法》颁布，要求雇佣超过10年的员工与公司签订无固定期限的劳动合同。然而，华为认为这项法律违反了《基本法》的原则，构成了对华为的文化影响。因此，它想出了很多方法来撤出10亿美元工龄超过10年的员工全部买断，要求大家从零开始再次签订合同。这件事引起了媒体的关注，认为华为已经找到了避免劳动法的方法。信息社会传播后，全国人大常委会提出，只要员工不离开公司，工龄就不能买断，原劳动合同仍然有效。因此，华为的改革措施遭遇了滑铁卢。迫不得已，华为又举行了文化大讨论，任正非问大家，我们公司到底需要什么样的文化？经过讨论，我们得出了“客户至上，以奋斗者为本”等新理念。这实际上是由劳动法终身雇佣制造成的一系列转型。讨论结束后，华为和员工达成了调解，因此建立了“奋斗者志愿者信”，让员工在“员工”和“奋斗者”之间做出决定，选择是否加班，是否去困难地区，有很多声明，以“自我”为准则。因此，华为通过文化转型来保护标准和底线。

到目前为止，华为的结构性人才市场机制仍在延伸。还有义务、权利、基本假设、评估方法、解雇、淘汰机制、自动减薪、间距轮换等，与一般管理教材不一致。

特别是轮岗制，是对高级管理人员的硬要求。华为认为，管理职位应该有一个了解范围，必须经过轮岗磨练。华为10多年的员工基本上都在很多岗位上实习过，这是成为华为管理者的必由之路。但它也注意到，底层不需要轮岗，要做一行爱一行。

利益机制在《基本法》中，最后一个较大的篇数是利益机制，它包括以下几点：

、华为认为，它将成为客户、员工和合作伙伴之间的利益共同体。这是华为价值分配体系的基本逻辑。利益共同体的大部分价值是什么，然后如何分配。

这是华为价值分配体系的基本逻辑。利益共同体的大部分价值是什么，然后如何分配。

2、努力探索按规模经济分配内部动力机制。

华为严格定义了规模经济义，认为企业家、知识、资产、工作都是价值创造元素。尤其是知识，在华为看来，这是一个特别重要的因素，所以在利益分配上特别倾向于为知识做出贡献的人。按照这个逻辑，华为会从利润中提取一部分，优先考虑知识推动者，而不是立即将利润转化为资产。华为有一个TUP即时单元计划，即当一名员工在一定年度做出贡献时，他可以分配1000股TUP奖励，但这1000股的有效期只有五年。怎么回事？因为华为在分析分配机制的过程中是下时间的。过去，华为的知识奉献将直接转化为股票，但现在它将成为TUP，因为这是一个互联网时代，知识也有及时性。因此，知识奉献也有及时性。随着时间的推移，它会带来越来越少的价值。因此，华为定义其因素后，每年都要进行剩余利润的分配。在这个过程中，不断创建标准。包括当它意识到知识对公司的贡献不断超过资产时，其价值分配将越来越倾向于知识员工，但每个TUP的比例将逐年下降。

3、每个人都不会让雷锋受苦，奉献者必须获得有效的利益。

华为分配系统有两个想法，一个是共享系统，共享，不共享；二是战略弦销售，即公司完成战略任务，但多年来，战略任务失败，但我仍将分配资源和资产，补充战略任务弦。最近，任正非提出了另一种说法，即回朔共享制。他认为，当今的环境越来越不确定，在激烈的竞争中产生了一些机会，这在组织分配原则上很难提前设定。例如，疫情的爆发使系统根本没有时间反应。因此，任正非表示，不能在上甘岭谈条件，必须在打完这场战役后，按照回朔的方式明确分配标准。在企业行为中，回朔是指当员工抓住一些机会时，他不能说服高管，只能“先斩后奏”。几年后，业绩会慢慢显现出来，这时可以用回朔的方法来评论。华为回朔制度要求回朔期为三年。我们可以知道，华为在概念下完成了系统的不断完善。

、华为的可分配价值主要是机构权力和经济效益；其分配方式为：机会、权力、工资、奖金、安全养老金、医疗保障、股份、收入等人员待遇。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为采用按劳分配与按资分配相结合的分配方式。《基本法》反映了如何判断每种分配方式的标准和结果，如工资与岗位、岗位与能力要求、奖金与绩效、福利与晋升等，这是一个明确的标准。其中，高管应该有多少福利，因为他必须是高能力和高绩效的结果。而且在实际工作中，每一种不同的分配方式都与不同的人群分开。5、价值分配的原则是效率优先，公平可持续发展。

基于效率优先，华为对员工的教育也是如此。

6、按劳分配的依据是:水平、义务、奉献和工作态度。按劳分配要全面拉开距离，分配曲线要保持不变，没有拐点。股权分配的依据是：可持续奉献、突出才能、行为和风险。股权分配应向核心层和骨干层倾斜，股权结构应动态有效。按劳分配和按资分配比例适当，按公司可持续发展规范调整分配数量和分配比例。

华为认为很难完全保证公平，但首先要定义按劳分配的依据，充分拉开距离。

、按照水平主义的职责工资制度实行工资分配。
在华为，如何切“蛋糕”是一项非常重要的工作，体现在基于水平主义的工资制度上。
我们还提取了一些相关条款，感兴趣的学生可以进一步参考和学习：
权益[第五条]华为认为，利益共同体是在客户、员工和合作伙伴之间形成的。努力探索按规模经济分配内部动力机制。每个人都不会让雷锋受苦，奉献者必须获得有效的利益。
价值分配方式[第十八条]华为可分配价值，主要是机构权力和经济效益；分配方式为：机会、权力、工资、奖金、安全养老金、医疗保障、股份、收入等人员待遇。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
价值分配原则[第十九条]效率优先，公平可持续发展，是我们的价值分配原则。按劳分配的依据是:水平、义务、奉献和工作态度。按劳分配要全面拉开距离，分配曲线要保持不变，没有拐点。股权分配的依据是：可持续奉献、突出才能、行为和风险。股权分配应向核心层和骨干层倾斜，股权结构应动态有效。按劳分配和按资分配比例适当，按公司可持续发展规范调整分配数量和分配比例。

价值分配的有效性[第二十条]我们遵循价值规律，坚持实事求是，引入外部市场压力的公平交易体系，建立公平客观的价值评价体系，不断完善，使价值分配机制基本有效。合理考虑价值分配的最终规范是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属感。

奖励和待遇【第六十九条】每个人在奖励和待遇上都不动摇地向优秀员工倾斜。工资分配按水平主义责任制实施；奖金分配与单位和个人绩效改进挂钩；根据工作态度的评价结果，分配安全养老金等福利；医疗保险根据奉献规模对高级管理人员和优秀专业人员和普通员工实行差异化待遇。高级管理人员和优秀专业人员不仅享受医疗保险，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会放弃公司的长期利益，以最大限度地提高员工的短期利益分配，但公司确保在经济繁荣阶段和工作发展的良好环节，员工的年人均收入高于该地区相应的最高水平。

总结《基本法》中明确的部分已经提炼总结，还有一部分，虽然没有明确标明，但却隐藏在具体条款背后，即“管理认知”、“文化认知”、“领导认知”三项任务，是《华为基本法》的隐藏部分。可以说，《基本法》字里行间流淌着华为对管理的理解和重视。可以说，《基本法》字里行间流淌着华为对管理的理解和重视。《基本法》旨在管理者从事管理和机构建设，不重视管理和组织公司。《基本法》是管理者的“武器”，是履行职责的关键依据。例如，它在许多地方提出了“管理职位”，而大多数不重视管理的公司没有所谓的管理者，只有一些业务干部开设管理职位，对吧？事实上，我不知道你是否观察了我们大多数公司的公司。我的经验是大多数公司都没有经理，都是业务干部。我们都知道如何打好仗，但我们不知道如何组织大家一起战斗。因此，许多企业建议有双通道来确保专家的地位。但这个想法实际上是错误的。华为的逻辑是，建立管理“双通道”的目的是使管理通道更加顺畅，让一些人主要从事管理。华为是一家真正把管理做到极致的公司。因此，当我们向华为学习时一定要明确，就是要学习华为对管理的理解，学习如何把管理技术掌握到极致。如果华为想实现某一目标，它将能够找到实现这一目标的所有因素，以及如何获得每一个因素，以及如何加强和清楚地整理它。然后，管理这些因素，目标将在不久的将来实现。因此，华为在确认的轨道上是一流的。但由于管理不足，大多数公司都做不到这一点。所以我认为，在试图了解华为的过程中，为什么不复制它对管理的理解呢。其中，概念不一定要复制，因为概念随着社会的演变而改变。包括“奋斗者”的概念，将来会改变。随着中国社会结构的不断变化，人们对生活的理解也在不断变化。随着人们生活水平的不断提高，人们的态度肯定会改变。对于华为来说，未来可能会有价值观和社会脱轨的风险，调整价值观并不难。包括阿里，未来的风险可能在于它的冲动能否得到控制。自然，这是一些题外话。回到华为，我们还是要学习它总结的一般管理规律。我觉得这部分还是很客观的。例如，《华为基本法》对管理人员职责的描述主要包括对高级管理人员和高级管理组织行为的描述，这是控制公司在良好轨道上发展的关键。华为不仅注重管理，而且注重监督控制的原则，即分层分类的原则。在我看来，这正是管理的本质和真谛。由于对不同类型的业务采用了相同的管理方法，许多企业无法做好管理工作。例如，研发和营销是不同质量的工作，创新也不同于常规工作。我们使用不同的管理方法吗？不，管理无效。因此，《华为基本法》真正代表了管理界和商界对管理的最高认知

。包括1996年至2000年的任正非在内，他在管理方面发表了很多讲话，都很重视人才不是华为的竞争力，而是对人才的高效管理。这很容易理解为什么每个人都是普通人，都有相同的教育经验，从大学出来，通过华为培训，你真的可以成为人才吗？年薪能挣100万吗？充分发挥管理水平，使人才快速升值。任正非在《华为基本法》的制定中表示， IBM、微软等国际公司的诞生，不仅仅是理论上的成功，更是管理与技术的叠加。有些公司在某种程度上并不逊色于华为，但其发展却大不相同，其原因在于无法融入管理。在这个世界上，几乎没有什么是钱买不到的，技术和商品都可以买到，只有监督买不到。至于什么是奉献，不是让每个人都编程，管理也是一个巨大的贡献，它包含了更丰富和深入的内容。所以，在华为，绝大多数的专家都是放置管理者。重点是，当管理团队拥有权利和地位时，如何控制他的行为？许多公司的专业人士不愿意改变行为经理，因为通常他的技术牛的声音高于经理。当技术与管理发生争执时，老板通常专注于征求专家的意见，而不是经理，这显然是对管理价值缺乏了解。任正非在1997年发表讲话时提出，公司二次创业转型的主要特点是加强管理，产生职业管理阶层。因此，华为在当年增加了许多管理工作，加强了管理者的比例，并引进了许多管理人才。任正非在欢迎这些新的管理人才时表示，企业的竞争优势有很多因素，技术和产品是一个水平，管理和服务的发展远比技术进步的关键。他接着说，在过去的十年里，公司深深意识到，没有管理人才，技术和资产就不能形成协作，没有服务，管理就没有方向。所有的公司都是管理第一，技术第二，没有一流的管理，领先的技术会下降，有一流的管理，即使是二流的公司，也会发展。上述“三个解决方案”是华为人力资源管理大纲中的一个重要环节，即解决技术依赖、人才依赖和资产依赖。华为认为，这是管理的最终目标，是通过高效管理建立一个平台，使技术、人才和资本发挥最大作用。因此，

任正非觉得

，

管理高效的机构，

资金会追着你，

人才会追你，

技术会把你推开。

为什么华为能搜索到世界上的人才？他们员工的平均工资是110万，大多数公司的人均销售都很难达到这个数字。因此，企业必须有人才支付水平的样本。但现在，为什么小企业的创业环境越来越极端，因为大企业利用其资本优势和管理优势，具有丰富的支付水平，根据高质量人才支付高薪，实现行业垄断。(文字整理/编写李泽慧）

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